התנהגות ארגונית, 10430 יחידה 9-10 - סיכומים , האוניברסיטה הפתוחה

 התנהגות הארגונית

להורדת הסיכום בהתנהגות ארגונית

יחידה 9 : כוח ופוליטיקה בארגונים – דינאמיקה של משאבי שליטה

מושג הכוח בהתנהגות ארגונית :

כוח הוא היכולת לגרום לביצוע משימות. על- פי רוברט דהאל, ל- א יש כוח על ב, אם הוא מצליח להפעילו, גם אם אין ב מעוניין בכך מלכתחילה. בעל הכוח גורם לחברי הקבוצה להתנהג בדרך מסוימת, שאילמלא הופעל עליהם כוח, לא היו נוהגים בה. אבל אי- אפשר על- פי הגדרה זו לדעת אם אכן הופעל כוח ומהו כיוון הכוח שהופעל. הגדרה זו מבליטה גם את אחת הבעיות המרכזיות בחקר הכוח – עובדת היותו, במידה רבה, בלתי נראה או בלתי ניתן לצפייה או למדידה.

כוח כמשאב על בארגון :

כוח הוא אחד המשאבים החשובים להגשמת מטרות הארגון ולא רק לשירות אינטרסים אגואיסטיים של יחידים בתוכו. הן במסגרת מקרו- חברתית והן במסגרת מיקרו- חברתית, כמו ארגון, נדרש כוח כדי להשיג מטרות ארגוניות וחברתיות. הכוח הוא ניטראלי. אפשר להשתמש בו למטרות חיוביות ובונות ואפשר לנצל אותו למטרות נפשעות.

בזירה הארגונית שילובם של משאבים שונים לכלל ייצור מוצר או שירות איננו נעשה מעצמו, אלא מונע ע"י הפעלת כוח מסוגים שונים, למשל, קבלת החלטות. אחרים פועלים כדי לממש את ההחלטה.

הכוח בארגון משמש מעין משאב- על או משאב שליטה, המגייס ומפעיל משאבים אחרים בארגון ומפקח על הקצאתם. תכונה זו הופכת אותו למשאב חיוני בעל חשיבות מכרעת לקיומו של הארגון.

על- פי טלקוט פארסונס, בכל מערכת חברתית קיימים לא רק תהליכי שימוש והפעלת כוח, אלא גם, ובעיקר, תהליכי בנייה ויצירת כוח.מנגנון קבלת החלטות הוא אמצעי לבניית כוח וניצולו. אמצעי אחר הוא מנגנון השפעה. מנגנוני כח אחרים הם סמכות פורמאלית וכוח פיזי בעל דרגות שונות.

תכונות הכוח :

הכוח איננו ערך קבוע, אינו בר- מדידה מדויקת, נצבר באיטיות ומתכלה במהירות. כמות הכוח איננה ערך קבוע וידוע בדומה לכסף או לכוח- אדם – או שהכוח מצוי במלוא הדרו או שהוא נגלה במלוא חולשתו, ובדרך- כלל, אין יודעים "כמה" כוח של ממש קיים במערכת במצב ובזמן מסוימים. בדיעבד, אפשר לבחון את תוצאתו המרתיעה או המכריעה של הכוח.  גם חוסן כלכלי אינו משמש ערובה לכוחה וליכולתה של מערכת מאורגנת להשיג את מטרותיה. לעיתים מתבררת כמות הכוח במצבי משבר.

תכונה נוספת ומיוחדת במינה של משאב הכוח היא התכלותו המהירה. בתהליך בניית הכוח, שלא כמו בצבירת הון פיננסי (אבל אולי כמו ברכישת יוקרה וכבוד) קשה "לתקצב" אותו או "לפרוט" אותו למעות קטנות.

מקורות הכוח בארגון :

על- פי פרנץ' ורייבן, קיימים חמישה מקורות עיקריים לכוח בארגון :

1.    כוח כפייה -כוח המבוסס על פחד. מקור זה מאפשר לבעל הכוח להכריח את הזולת לעשות מה שלא היה עושה לולא הכריחוהו באמצעי ענישה או הפחדה, כולל הטלת משימות לא נעימות, פיטורין ושימוש באלימות פיזית.

2.    כוח לגיטימי - כוח הנובע מן הסמכות הפורמאלית והחוקית המוענקת לנושא תפקיד בארגון (למשל, בעלי הארגון או מנהלים מטעמו). כוחה של הסמכות בארגונים מעוגן בכמה חוקי מדינה בסיסיים.

3.    כוח מומחי - אנשים וקבוצות בארגון שיש להם שליטה על ידע וטכנולוגיה החיוניים לארגון. כוח מומחי יוצר תלות.

4.    כוח תגמול - היכולת להפעיל את הזולת באמצעות שכר ותגמולים אחרים המביאים לו תועלת. לרשותו של בעל כוח התגמולים עומדים משאבים מסוגים שונים שהוא יכול להעניק לאנשים, שעליהם הוא רוצה להשפיע, או למנוע זאת מהם. ברוב הארגונים, הכוח המתגמל מבוסס על משאבים חומריים והטבות, אך יש גם שימוש במשאבים אחרים- חברתיים וסימבוליים- כגון: פרסים, תעודות הוקרה וכד'.

5.    כוח מופתי - כוח הנשען על מופת אישי של בעל הכוח. הנכונות להיענות לבעל הכוח במקרה זה מקורה בהזדהות עם בעל הכוח, בשל היותו מודל לחיקוי, ובמסירות אליו. מקור זה של כוח הוא, לעתים, אישי ונובע מתכונותיו התרומיות של בעל הכוח (לעתים קרובות, מנהיג) או מתכונות מיוחדות, "מגנטיות", שהאחרים מייחסים לו. ביסודו של הכוח המופתי מונחת יכולת של אדם לגרום לאחרים לעשות כרצונו בזכות הדוגמה (המופת) האישית – בין שהוא נוכח בעת ההיענות להשפעתו ובין שמחקים את התנהגותו או מבצעים את רצונו כשאיננו נוכח במקום.

הסוציולוג אמיתי עציוני טוען כי יעילותה של אכיפת סמכות מבוססת על התנהגות הדרג המבצע החייב בציות ולא הדרג המנהל. עציוני מונה שלושה מקורות לסמכות:

1. סמכות הכופה ציות בכוח- סמכות כופה
2. סמכות המשתמשת באמצעי תגמול חומרי ואחר עבור ציות. – סמכות מתגמלת.
3. סמכות נורמטיבית המעודדת ציות מכוח נורמות חברתיות המקובלות על המצייתים. - נורמטיבית

התנהגות צייתנית יכולה להתבטא בשלושה אופנים:

א.      ציות מתוך ניכור, אי הסכמה, ואי השלמה עם הסמכות המצווה.- ניכור

ב.      ציות משיקולי כדאיות ותועלת- תועלתנות

ג.       ציות משיקולי מוסר והזדהות עם המטרות והערכים של הסמכות המצווה.- מוסריות

יש המוסיפים עוד שני מקורות לכוח בארגון :

1.      כוח אידיאולוגי - היכולת לפעול ולהפעיל אחרים בשם אידיאולוגיה ארגונית או חברתית, המקובלת על חברי הארגון. מקור כוח זה שכיח בארגונים ציבוריים, הרגישים לביקורת ציבורית.

2.      כוח ביורוקרטי - כוח, שמקורו במיקומו במערכת הביורוקרטית של הארגון ובשליטה ברזיה המקצועיים והתקנוניים. מי שנמצא בעמדות מפתח ביורוקרטיות יש בידיו שליטה ובקרה על פעולתם של אנשים, הקצאת משאבים ודרכי ביצוע של החלטות ארגוניות.

הכוח בארגון, על מקורותיו השונים, איננו מפוזר בארגון בצורה אקראית. הוא מתגבש במבנים ובתפקידים שונים בארגון והיכולת להפעילו קשורה לצורת ההתארגנות שלו ולתכונות מסוימות של מפעיליו.

מבנה הכוח בארגונים – שלושה ממדים לכוח :

1.    כוח גלוי על פני השטח

דהאל עצמו הציע שיטה לחקור את תוצאותיה של פעולת הכוח באמצעות חקר פרוטוקולים והתבוננות באירועי כוח על פני השטח. ארנולד טננבאום ועמיתיו הציעו שיטה, שעל- פיה אפשר למדוד את ההשפעה היחסית שיש לאנשים בעמדות שונות בהירארכיה הארגונית. על- פי שיטה זו מציגים בפני עובדים בדרגים שונים את השאלה: "בדרך- כלל, באיזו מידה, לפי הרגשתך, מתחשבים בדעתם של החברים בקבוצות המפורטות לפניך ברשימה, או האם יש להן השפעה אצלכם במפעל?". טווח התשובות שהוצג לנשאלים היה מ: "1- מעט מאוד או אין השפעה כלל" ועד "5- הרבה מאוד השפעה". מן התשובות שהתקבלו הרכיבו "גרף השפעה". טננבאום ועמיתיו מצאו, כי מתקיים דפוס הירארכי ברור של השפעה, על- פי הרגשתם של חברי הארגון. אנשים בעמדות בכירות בארגון מפעילים פיקוח והשפעה רבים יותר מאשר אנשים בעמדות ביניים, ונושאי התפקידים בעמדות הביניים מפעילים יותר השפעה ממנהלי עבודה וראשי צוותים, אלה האחרונים מפעילים יותר השפעה מעובדי הייצור ונותני השירות הישירים.

ממצא שהתגלה הוא העובדה, שההשפעה הכוללת בארגון איננה נתפסת ככמות קבועה, שאם מקצים חלק ממנה לדרג מסוים, נשארת בהכרח פחות השפעה לדרגים האחרים. בארגונים רבים לא נגרע חלקה של ההנהלה במידת ההשפעה שלה, גם כאשר האצילה סמכויות החלטה וכוח ביצוע לדרגים אחרים. ובאותם מקרים, הוענקו ציוני השפעה גבוהים יותר לכל הדרגים בארגון, וסך ההשפעה בו היה גדול יותר. בחקר ממד זה שמים דגש על יוזמה גלויה ופעילה  של המשתתפים במצבי הכוח.

2.    כוח סמוי על השטח

על- פי בכרך וברץ, א פועל כדי ש- ב לא רק יעשה כרצונו, אלא גם יימנע מעשייה שאיננה לרוחו. קיימת הפעלה סמויה של כוח, המכוונת כל כולה למנוע קבלת החלטות בנושאים, שאינם נוחים ל"כת השלטת" בארגון ואשר עלולים לערער את הסטאטוס קוו שלה. תוצאה מוצלחת של הפעלת כוח על- פי ממד זה היא מניעת תיגר של העובדים על המצב הקיים.

מאמץ בכיוון זה מתבטא בניתוב החלטות לנושאים "בטוחים", ניטראליים, או כאלה שיש בהם הסכמה, ומניעת הדיון בנושאים השנויים במחלוקת. מאמץ זה גורם לקיומו של "סדר יום סמוי", כלומר, רשימת נושאים רגישים הטעונים בירור, שאין דנים בהם, אבל הכל יודעים על קיומם.

בחקר הממד השני שמים דגש על הימנעות מעשייה, בעיקר של צד ב הנתון להשפעתו של צד א או לאיום מצדו.

3.    כח מעמקים (המימד השלישי של הכח)

קיים מימד נוסף של כוח שלוקס מגדיר בתור הממד השלישי של הכוח ואחרים כינו כוח במעמקים. הכוח שזור גם במבנה המעמקים של הארגון ולא רק ביחסים שבין חברי הארגון. העיגון והשזירה של הכוח ברמה זאת הם כה עמוקים, עד שניגודי אינטרסים פוטנציאליים לא עולים כלל, או שאין להם כל אפשרות להתעורר בנסיבות רגילות. ברמה זו אין צורך להגן על עמדות הכוח, לא בהחלטות מפורשות ולא במניעת החלטות אופוזיציוניות. שכן, ברמה זו חברי הארגון אינם מודעים לאינטרסים שלהם ולמידה שבה הם מתממשים ע"י הארגון. מי שמסייעות לתרדמה עמוקה זו של קונפליקטים פוטנציאליים הן הפעולות המסוות את האינטרסים של "הכת השלטת" בארגון והמגדירות אותם כאינטרסים כלליים, המשרתים את כולם "לטובת הארגון". הסוואה מוצלחת במעמקי הארגון מנטרלת תודעה של קיפוח, צורך במאבק, בשליטה או ביצירת קואליציות ומונעת את קיומם.

חולשתו של הממד השלישי של הכוח היא העובדה שאיש בארגון איננו מודע בדרך-כלל לקיומו.

לסיכום, לוקס מבחין בין מצב של ניגודי אינטרסים למצב שבו אין ניגודים. בתוך המצב של ניגודי אינטרסים מובחנים ניגודים גלויים (אזור הפעולה של כוח על- פי הממד הראשון) וניגודים סמויים (אזור הפעולה של ההשפעה המניפולטיבית- כוח על- פי הממד השני). גם בפעולת הכוח הגלוי על פני השטח (הממד הראשון) יש להבחין בין הפעלת כוח באזור הסמכות לבין הפעלת כוח כפייה באזור שאין רשות להפעילו.

יש ניגודי אינטרסים		אין ניגודי אינטרסים (כוח בממד השלישי)
גלויים (כוח על- פי הממד הראשון)	סמויים (כוח על- פי הממד השני)
כפייה (גם באלימות)	השפעה באמצעי מניפולציה	"כוח מובן מאליו"
הפעלת כוח בסמכות (למשל, מימוש החלטות חוקיות)	השפעה באמצעי מניפולציה	השפעה באמצעי שכנוע גלויים

אישיות וכוח בארגונים :

גישה למקורות כוח איננה מבטיחה, כשהיא לעצמה, את אופן השימוש בכוח ואת יעילות השימוש בו בהשגת מטרות. לשם כך דרושים רצון להשתמש בכוח ויכולת לעשות זאת. יש בעלי כוח החוששים להשתמש בכוחם. אחרים מוכנים להפעיל כוח ורוצים בכך, אבל הם חסרי יכולת ומיומנות מתאימות כדי לעשות זאת בתבונה.

התכונות העיקריות בהתנהגות כוחנית של היחיד בארגון הם :

·      צורך אישי בכוח

מקלילאנד מבחין בין הצורך בכוח אישי, שעיקרו שאיפה בלתי נלאית להתחרות באחרים ולנצחם, לעומת הצורך בכוח מחוברת,socialized power  שעיקרו רצון לשתף פעולה עם אחרים ונכונות להתחלק בפרות ההצלחה.  רוזבאנד קאנטר מתארת את היזמים בארגון כיזמים שקטים המשתדלים לקם את מטרותיהם הארגוניות באמצעי שכנוע יותר מאשר באמצעות פקודות. עבודת צוות ושיתוף בשאיבת מידע והיוועצות יותר מאשר הסתפקות במשאבים עצמיים גם בגילוי רגישות לצרכי כוח גם נכונות להתחלק בתגמולים.

·      מאקיאווליזם

תכונת אישיות המתקשרת לנטייה לשימוש בכוח. מקובל למדוד תכונת אישיות זאת באמצעות "סולם מאקיאווליזם" ובקיצור, "מאק". מחקרים גילו שאנשים בעלי ציוני מאק גבוהים מגלים תנגודת גדולה מן הממוצע להשפעה חברתית, נוטים למשימתיות יותר מאשר לשיקולים רגשיים ומוסריים, ונוטים ליזום אינטראקציות ארגוניות ולשלוט בהן. התנהגות מאקיאווליסטית מתבטאת בשימוש בטקטיקות של מניפולציה, הונאה והטעיה. נטיות מאקיאווליסטיות מתגברות בתנאי תחרות ועמימות- תנאים פוריים ממילא להפעלת כוח בארגונים.

·      מוטיבציה לנהל

תכונת אישיות שמתחברים אליה יכולות וכישורים אישיים, הקשורים למוטיבציה לנהל אחרים. תכונה זו אותרה בקרב אנשים כוחניים בארגונים. לאנשים אלה תכונות נוספות: א. ביטחון עצמי, הקיים הן כתכונת אישיות והן כתכונה התנהגותית נרכשת אצל אנשים חסרי ביטחון, ב. יכולת תפיסה מורכבת, ג. יכולת לשונית, ד. כישורים פורמאליים (השכלה, מומחיות, פרופסיונליזם), ה. כישורים בלתי פורמאליים (הופעה פיזית, יכולת חברתית). כל אלה קשורים לנטייה לצבור כוח ולהפעילו. ביטחון עצמי קשור בנכונות להפעיל אמצעי השפעה.

פוליטיקה בארגון :

בארגון רציונאלי וביורוקראטי, הפועל כמכונה משומנת בסביבה ודאית, מול מטרות ברורות ומוגדרות היטב ובשליטה על הטכנולוגיה והמשאבים הדרושים להשגת אותן מטרות, אין בעצם מקום לפוליטיקה ארגונית. כל תחומי הפעילות מוגדרים היטב, אין ביניהם ניגודים ואין אמביציות אישיות ואינטרסים, הגורמים למחלוקות ולמאבקים.

על- פי ג'ראלד פפר :

מודל רציונלי < -------------------------  > מודל פוליטי		מאפיינים ארגוניים
פלורליסטים	אחידים לכולם	מטרות, סדר עדיפויות
מבוזרים, נעים בין קואליציות ובין אינטרסים	ריכוזיים	כוח ושליטה
נתון ללחצי אינטרסים	מסודר, רציונאלי	תהליך ההחלטות
קונפליקט של אינטרסים לגיטימי ומצופה	טכניים (בלי "פוליטיקה")	כללים ונורמות
עמומים, מנוצלים למטרות אסטרטגיות	שיטתיים ומדויקים	מידע ודרכי עיבוד מידע
אינם ידועים ואינם מוסכמים מראש	נהירים, ודאיים, מוסכמים	יחסים סיבתיים בין אמצעים למטרות
מיקוח ומשחק בין אינטרסים	ביצועים ובחירה מיטבית	החלטות מונחות ע"י:
מאבקי שליטה	יעילות ואפקטיביות	דגש אידיאולוגי על:

בעת הקצאת המשאבים בארגון נדרש שיקול דעת, שאיננו מבוסס רק על נתונים אובייקטיביים, ולמסכת השיקולים הטכניים נכנס גם הגורם של פוליטיקה ארגונית. גורם מרכזי להיווצרות של פוליטיקה ארגונית הוא תלות של אנשים או יחידות במשאבים המצויים מחוץ לטווח שליטתם.

היקסון ועמיתיו גילו שלושה תנאים לקיומה של תלות משאבים, המאפשרת לה להפוך לכוח ארגוני:

1. אי-ודאות ועמימות באשר לאמצעים שיש לנקוט כדי להשיג את מטרות הארגון או המחלקה בארגון. מחלקות המצליחות להתגבר על אי- ודאות טוב יותר ממחלקות אחרות, צוברות כוח רב מהן. כוח זה נובע מתלותן של המחלקות האחרות ביכולת זאת.
2. העדר תחליפים של ממש לפעילות שבה תלויים אחרים. ככל שאין בפרק זמן נתון, תחליף זמין, שעלותו סבירה, למחלקה או לעובדים מסוימים בארגון, כך גובר כוחם.
3. מרכזיות היחידה, או העובדים, בפעילות הארגונית הכוללת ומידת ההשפעה של פעילותה על יחידות אחרות. למשל, האם שיבושים בפעולתה משתקים או משבשים מיד את הפעילות במקומות אחרים בארגון.

בנוסף על שלושת התנאים לקיומה של תלות במשאבים קיים גורם נוסף רב- חשיבות, המשבש את הניסיון להקצות משאבים בצורה רציונאלית. החלטות הקצאה משפיעות על כל אחד בארגון, ובתהליך ההקצאה מעורבים אינטרסים של פרטים וקבוצות. חלק ניכר ממשחק הכוח בארגון מתנהל מחוץ לזירה הפורמאלית של קבלת ההחלטות ובקווים שונים מקווי הסמכות ההירארכית.  לפיכך נראה יותר מציאותי לתאר את קיומם של משפיעים.  אשר מפעילים כוח במערכת הפורמאלית והן הבלתי פורמאלית של הארגון.

גורם התלות הוא המניע העיקרי לפוליטיקה ארגונית, ואולם זו נוצרת גם בעקבות פעילות תכליתית תקינה של הארגון. פוליטיקה ארגונית נוצרת גם כתוצאה מפעילות לא פוליטית של הארגון. מצב זה מתרחש בכמה מקרים :

1. מצב שבו ביחידות המשנה המתמחות של הארגון מתחלפים האמצעים במטרות, או שמתעוותות המטרות. זוהי תופעה שכיחה הנוצרת כאשר הארגון מעודד יחידות משנה להתמחות, וכאשר הוא מודד את הצלחתן על- פי אותה התמחות. אלא מה שנתפס בעיני הארגון הכולל כאמצעי, נהפך לעיקר עבור יחידות המשנה, והן אינן רואות את התמונה כולה ואת האינטרס הכולל של הארגון.
2. מצב שבו ביצועיהן של יחידות בארגון הן מתחת לסטנדרט הנדרש, ומקורות הכוח הראשיים לעניין זה, סמכות ומומחיות, אינם מספיקים לזיהוי הכשל הביצועי ולתיקונו.
3. מצב שבו מופעלים על בעלי הסמכות לחצים אישיים וקבוצתיים ואלה מעדיפים שלא להשתמש בסמכותם הגלויה והישירה, אלא להפעיל השפעה ואמצעי כוח עקיפים.

אמצעי הפוליטיקה בארגון :

הן משחקי כוח והן בניית  קואליציות מתנהלים בארגון במתכונת של יחסי חליפין בין נושאי תפקידים שונים. אפשר גם לתאר את אמצעי הפוליטיקה הארגונית בהתאם לאבחנה העיונית בין כוח על פני השטח (גלוי או סמוי) לבין כוח מעמקים.

פוליטיקה ארגונית מתממשת באמצעות אוסף של מהלכים או טכסיסים טקטיים ואסטרטגיים, שנוקטים גורמים שונים בארגון. מהלכים אלה מתרחשים סביב שלושה מוקדים :

·      מטרות - הניסיון ל"רתום" יחידם וקבוצות למטרות ארגוניות רצויות ולחייבם. המטרות כוללות מאמצים לבנות ציות לכוונות, ליעדים ולאסטרטגיות בארגון. ואולם, הצורך בפוליטיקה בעניין זה נובע, בדרך- כלל, מאי- הסכמה בין קבוצות האינטרס השונות בארגון על המטרות שיש לחתור אליהן.

·      החלטות - הניסיון להשפיע על קבלת החלטות ארגוניות או מניעתן. פוליטיקה של החלטות קשורה למטרות של קבוצות האינטרס השונות בארגון. מרבית הפעילות הפוליטית סביב קבלת החלטות בארגון מתנהלת על- פני השטח – בין בממד הראשון, הגלוי ובין בממד השני, הסמוי והמניפולטיבי. ואולם, בחיי הארגון יש מרחבי החלטה גדולים למדי, שאינם קשורים ישירות למטרות הארגון. בארגון מתקבלות החלטות או נמנעת קבלתן בעניינים רבים, שאינם קובעים את דרכו של הארגון (את מטרותיו), אך נוגעים לביצועים ולהתנהגות בחיי היום- יום של הארגון.

·      אינטרקציות בין- אישיות - הניסיון להשפיע על התנהגויות ביחסים בין- אישיים בעבודה ובארגון ולשנותן. מצבים רבים ושכיחים בארגון הם מצבי אינטראקציות בין- אישיות וקבוצתיות הן ביחסי- תפקיד והן ביחסים בלתי פורמאליים. הפוליטיקה ברמה זו, שבה יחידים וקבוצות מבקשים להשיג תועלות אישיות ולחזק את מעמדם בארגון, גם בלא קשר למטרות הארגון, שכיחה ביותר. גם ברמה זו מתנהל משחק סביב התלות.

משחקי כוח בארגונים :

משחק הוא מסגרת מוסכמת של כללי התנהגות במצבים של ניגודי אינטרסים. כשאין ניגודי אינטרסים ויש קונצנזוס על מבנה הסמכות בארגון, אין מקום למאבקי כוח ולכן לא מתקיימים משחקי כוח. אבל כאשר אנשים בעלי גישות, העדפות ואינטרסים שונים בארגון פועלים להשיג שליטה במשאבים ו/ או ביכולת לקבוע את כללי ההתנהגות בארגון, אפשר למשג את התנהגותם הכוחנית על- פי מודל כלשהו של משחק. הבנת כללי המשחק מאפשרת לנו לזהות את יעדי המשחקים ואת הטקטיקות או האסטרטגיות שהם מפעילים. היא גם מאפשרת לנו להעריך את יעילות משחקם בהשגת היעדים שהציבו לעצמם.

קיפניס ועמיתיו זיהו שבעה טכסיסים באינטראקציות בין- אישיות בארגונים, שעיקרם ביצור העמדה האישית או הקבוצתית בארגון והדיפת ניסיונות להגדיל את התלות באחרים :

1. הסתייעות בעובדות ובנתונים כדי לתמוך בטיעון או בקו פעולה "הגיוני": למשל, באמצעות הזמנת מומחים מבחוץ שיתמכו "באופן אובייקטיבי", "מקצועי" ו"מדעי" בקו המוצע.
2. שימוש באמצעי רושם, בחנופה וביצירת רצון טוב, הנקרא לעתים בשם "ניהול רושם": באמצעים אלה מצליחים לכוון לדעתם ולרצונם של בכירים בארגון, על מנת שאלה ימשיכו לתת גיבוי ויגנו מפני מי שמבקשים לכרסם בגיבוי הזה.
3. גיוס תומכים בתוך הארגון ומחוצה לו: באמצעות טיפוח ידידויות מתוכננות, סחר בטובות וכדומה. גם טכסיס זה נועד ליצור רשת מגן ורשת של ממליצים הן כנגד הניסיונות להגביל את הסמכות והן כאמצעי להגדלתה.
4. מיקוח: ניהול משא ומתן לצורך תמיכה בתמורה להטבות ולחסדים.
5. תקיפות: "הפגנת שרירים" ושימוש בגישה ישירה ובוטה כדי להרתיע ולמנוע ניסיונות של הצד האחר לפגוע באינטרסים חיוניים.
6. סמכות עליונה: פנייה לסיוע ישיר של בכירים בעלי סמכות. כמו השימוש בתקיפות גם טכסיס זה מאפיין את התנהגותם של החלשים בארגון. הם נאלצים להתגונן מפני כוחות חזקים מהם בלא קלפי מיקוח טובים או בלא רשת תמיכה יעילה, שנבנתה זה מכבר.
7. שימוש בתגמולים ובעונשים ארגוניים. על- פי טכסיס זה יש להבחין בין תגמולים העומדים לרשות נושא התפקיד מתוקף סמכותו ואשר אותם הוא יכול להפעיל בדין- בלא שימוש בטכסיסים פוליטיים- לבין תגמולים היכולים לשמש כטכסיס, שנועד להשיג שינוי בהתנהגות.

משחקי כוח על פי פרוסט ומניצברג

1.    משחקי שטח אישיים

אלה הם משחקים פוליטיים בין יחידים וקבוצות, שנועדו לשמר את מה שנראה למעורבים במשחק כחיוני לשליטה בכללי המשחק הארגוני. שליטה כזאת מבטיחה שההקשר התפקידי לא ישונה לרעה. המשחקים מתבטאים בטכסיסים שונים (חנופה, ניהול רושם, בניית קשרים וכד'), שנועדו ליצור עבור בעלי הכוח או בקרב בעלי הכוח פרשנות לגיטימית לפעילות, המשרתת גם אינטרסים אישיים. ניצחון של א במשחק שטח אישי מתרחש כאשר הארגון מקבל את פרשנותו לפעולה שביצע, או דוחה פרשנות של אחרים ופעולה זו משרתת את האינטרס שלו.

מוקד המשחק	טכסיסים	תוצאות רצויות במשחק
חסות בצלם של בעלי כוח	חנופה	שליטה בכללי המשחק
שכנוע בעלי כוח לטפח הצלחה בבניית קריירה	ניהול רושם
בניית אימפריה בארגון	בניית רשת קשרים
"להיות חשוב"	שמירת סף
למנוע ניצול של בעלי כוח	וכחנות, התנשאות עבודה לפי הספר היתלות בסמכות טיוח שכנוע מניפולטיבי הפגנת תקיפות

משחקי הקשר אינם בהכרח תחרותיים או קונפליקטואליים. היענות לצורכיהם של יחידים וקבוצות בארגון אינה באה בהכרח על חשבונם של אחרים. לפיכך, השחקנים במשחקי הקשר נוטים, לעתים קרובות, לשתף פעולה עם יריבים פוטנציאליים, אם הדבר אפשרי, כדי לשכנעם בפרשנות שהם נותנים לפעולתם האינטרסנטית. לפיכך, אחד האמצעים במשחק זה הוא דווקא להעצים את היריבים הפוטנציאליים באמצעות "בניית אימפריה" ארגונית שמפרותיה נהנים בעלי ברית ונאמנים.

בקטגוריה זו של משחקי הקשר מעניינים הטכסיסים שנוקטים נחלשים בארגון, כדי שמעמדם לא ייפגע. היצמדות לתקנות הארגון (שקבעו בעלי הכוח) ונטייה להפגין חשיבות באמצעות איום מוסווה או גלוי לפנות לערכאות סמכות גבוהות בארגון, כדי שהם יכריעו במחלוקת או יאשרו שימוש במשאבים, הם טכסיסים שכיחים לשימור מעמדם וכוחם של הנמוכים יותר בהירארכיית הסמכות והיוקרה בארגון.

2.    משחקי שטח ארגוניים תחרותיים

בקבוצה זו של משחקי כוח היעד הוא שליטה במשאבי הארגון והבסת השחקנים האחרים, המבקשים לשלוט במשאבי הארגון. במשחקים אלה יש מי שמנצחים ויש מי שמפסידים. הטכסיסים של בעלי הכוח במשחקים אלה נעים ממניפולציות סמויות של "קניית" יריבים, שליטה בסדר היום, בתקציבים ובכוח-אדם ועד מלחמה גלויה במי שקוראים תיגר על הנהגת הארגון. הקוראים תיגר מנהלים משחקים שתכליתם ערעור מעמדה של ההנהגה הקיימת, חשיפת מחדלים והדלפתם והצגת אלטרנטיבה יעילה ונקיית כפיים יותר מזו הקיימת. אלה הם משחקים המתנגדים לסמכות, או משחקי מרד. טכסיס שכיח במשחקים אלה הוא הימנעות משיתוף פעולה עם ההנהלה. תגובה אפשרית למשחקי מרד היא באמצעות עיצוב סדר-יום סמוי – המנהל מונע העלאת נושאים שנויים במחלוקת ומעוררי מרי, מנסה להתיש את יריביו ומאלץ אותם להישאר בתחומי החלטה וביצוע, שבהם כוח התמרון שלו גדול משלהם.

מוקד המשחק	טכסיסים	תוצאות רצויות במשחק
תמרון בתקציבים	"קניית" מתנגדים	שליטה במשאבי הארגון
שימוש בידע מומחי	בניית קואליציות
אנשי קו נגד אנשי מטה	שליטה בסדר היום
מחנאות (מחנות יריבים)	שימוש במומחים מבחוץ
התשת היריב	ניהול עבודת ועדות
חשיפת מחדלים	נפנוף ב"קריטריונים"
מרד "טורקים צעירים"	מיקוח הדלפה מניעת תמיכה השמצה, שעיר לעזאזל בידוד, חיסול

בניגוד למשחקי הקבוצה הראשונה שבהם הבסת היריב אינה העיקר אלא שימור יחסי כוח קיימים הרי שרוב המשחקים בקבוצה השנייה הם משחקי סכום אפס כלומר מיועדים להביס את הצד השני. לדוגמא משחקם של אנשי הקו מול קו המטה

3.    משחקי שטח ארגוניים מסוג של שיתוף פעולה

במטרה להבטיח שליטה במשאבי הארגון נוקטים השחקים בתכסיסים של שיתוף פעולה שיביאו לתוצאות טובות יותר לשני הצדדים. אלה הם משחקים שבהם הכל מנצחים ואין צורך להתאמץ ולהביס את הצד האחר כדי להשיג את התוצאה הרצויה. משחקים מטיפוס זה אופייניים לארגונים שבהם יש הנהגה חזקה ובוטחת בעצמה, שאיננה חוששת לטפח כוחות צעירים עולים ולתגמלם, להפיח חזון בעשייה הארגונית היום- יומית ולהלהיב את הקבוצות השונות בארגון לשיתוף פעולה ולמיתון קונפליקטים ומאבקי כוח "מיותרים".

מוקד המשחק	טכסיסים	תוצאות רצויות במשחק
מועמדים אסטרטגיים	פיתוח "כוכבים עולים" בניית תמיכה/ הסכמה עיצוב חזון ארגוני	שליטה במשאבי הארגון

4.    משחקי שטח בין- ארגוניים

בקבוצת משחקים זו משחקי הכוח הם בין ארגונים- מקצתם בין הארגון "שלנו" ("הארגון המוקדי") ובין ארגונים מתחרים, ומקצתם בין הארגון המוקדי וארגונים שעמם יש לו יחסי גומלין (ספקים, איגודים מקצועיים, לקוחות וכד'). משחקי שטח בין- ארגוניים, כמו משחקי שטח אישיים, אינם קונפליקטואליים בהכרח. לעתים נוקטים בהם טכסיסי מיקוח ולעתים מופעלת בהם התמודדות כוחנית חזיתית וגלויה (למשל, באמצעות שביתה או השבתה). לעתים מנסה הארגון להשתלט על הארגון האחר ולעתים, ההשפעה על הארגון האחר נעשית באמצעות טוויית רשת של חברויות צולבות במועצות המנהלים ובמועצות הנאמנים של הארגונים השותפים למשחק. מטרת המשחקים היא, בדרך- כלל, שליטה במשאבים, בפלחי שוק ובקהל הלקוחות של הלקוחות.

מוקד המשחק	טכסיסים	תוצאות רצויות במשחק
מיזוגים/ רכישות	מיקוח/ מו"מ	שליטה במשאבי הארגון
הנהלה/ איגודים	שביתה/ השבתה
שליטה בענף	שילוב דירקטוריונים
	קבלנות משנה
	קריאת תיגר

5.    משחקי עומק של קבוצות אינטרס

"השחקנית הראשית" כאן היא האליטה השלטת, וגם אם אינה מתמודדת עם סוגיות ספציפיות של צבירת כוח ושימוש בו, היא חשה שיש להטמיע את אותה מובנות מאליה, לעתים קרובות תוך כדי שכנוע עצמי עמוק בצדקתה המוסרית, בין שיש עליה עוררין ובין שהכל מקבלים אותה בארגון.

מוקד המשחק	טכסיסים	תוצאות רצויות במשחק
עיוות המציאות	הטמעה ("נהוג אצלנו מקדמת דנה") נטרול מערכים לגיטימציה סוציאליזאציה	הגנה על זכויות יתר סקטוריאליות

מטרת המשחקים ברמה זו לבצר את האינטרסים הסקטוריאליים של האליטה ולכפוף את הסקטורים האחרים בארגון לסדר העדיפויות שלה. לשם כך מעוותים את הצגת המציאות כדי להוכיח לכל שטובת הארגון חופפת את טובת בעלי העניין השולטים בארגון. חפיפה כלשהי קיימת מעצם העובדה שמטרות מינימום של הארגון והדרך העיקרית הננקטת להשגתן מקובלות על רוב חברי הארגון, או לפחות אין הם מערערים על כך בהתנהגותם הביצועית. ואולם, נדרשות פעולות של הסברה, חינוך ושכנוע, שיעניקו לגיטימציה למצב הקיים.

לעתים, ננקטת פעולה שתסיח את הדעת מן הפער האפשרי בין האינטרסים הפרטיקולריים של האליטה השלטת בארגון לבין האינטרסים של הארגון. טכסיס שכיח בעניין זה הוא להציג את המדיניות ככורח ולא עניין עקרוני או ערכי.

6.    משחקי כוח קיבוציים – יחסי עבודה, יחסי חסות :

כאן מדובר על משחקי כוח המתנהלים בין נושאי התפקידים במערכת הארגונית אולם כאן המשחק הוא בין קבוצות או רבדים שלמים של חברי הארגון. זהו סוג של משחקי כוח, שבהם יצירת הכוח והשימוש בו מתבצעים באופן קיבוצי ועל- פי אינטרסים שהם מעבר לאינטרסים של התפקיד. ייצוג אינטרסים קיבוציים במערכת הכוח הארגוני כרוך, כמעט תמיד, בחציית גבולות הארגון אם לשם גיוס תמיכה ואם בעת הפעלת הכוח שנצבר כדי להשיג מטרות קיבוציות. תכונה זו של יחסי הכוח הקיבוציים נובעת מן העובדה שהציבורים המעורבים במשחק הכוח הם הרבה יותר רחבים מקבוצות העבודה הפורמאליות והבלתי- פורמאליות.  גלישה מעבר לגבולות התפקיד מעבירה את זירת המאבק הכוחני לרמה שבה מתמעטת עד למינימום יכולתו של היחיד לתמרן בזירה הפורמאלית ובמערכת הקליקות הבלתי פורמאלית. גם משתתפים זוטרים אינם יכולים לפעול כי מוקדי ההכרעות נמצאים במקום אחר ולעיתים אף מחוץ לארגון.

משחקי כוח קיבוציים בארגון מסובכים ונדירים יותר משום שנדרש בהם גיוס נאמנות ומשאבים החותכים קווי סמכות, מומחיות ותגמולים רגילים בארגון. ההתקשרות של יחידים וקבוצות עם הארגון היא על בסיס חוזי כתוב ובלתי- כתוב, שבמרכזו התנהגות תפקידית הולמת של היחיד ותגמולים נאותים של הארגון. התארגנות קיבוצית נדרשת במצבי משבר וקונפליקט, שבהם יש כדי להצדיק את הסטייה מן הנאמנות לחובות התפקיד ולנאמנויות הארגוניות הרגילות- למשל, סכנת פיטורין המוניים.

משחקי כוח קיבוציים מתקיימים אד הוק ולזמן מוגבל ובמצבים חריגים, כשמערכת הכוח הרגילה בארגון מתמוטטת או איננה מסוגלת לטפל באתגרים חיצוניים או פנימיים מסוימים.

קיים סוג מיוחד של משחקי כוח  קיבוציים קבועים בארגון והם משחקי חסות

ברמת היחיד, משחקי חסות בארגון שכיחים למדי, וכמה ממשחקי הכוח בארגון מבוססים על טיפוח בני חסות ובניית אימפריה באמצעותם. ביחסים אלה נרקמים חליפין של תגמולים לבני החסות בתמורה לנאמנותם ולתמיכתם הבלתי מסויגות לנותן החסות. ברמה הקיבוצית, יחסי חסות בארגון נרקמים, לעתים, עבור ציבור שלם על בסיסים פרטיקולאריים- על בסיס אתני, על בסיס העדפת גברים מנשים, על בסיס ארץ המוצא של העובדים וכד'. (קאנטר )

קואליציות בארגון :

מינצברג הציע להבחין בין קואליציית כוח חיצונית וקואליציית כוח פנימית.

בקואליציה החיצונית נמצאים אנשים, קבוצות וארגונים שיכולה להיות להם השפעה על גורל הארגון, גם אם אין הם חברים בארגון ואין להם תפקידים בתוכו (למשל: בעלי הארגון, שותפים לבעלים, ספקים, מתחרים, לקוחות, איגודים מקצועיים ואגודות פרופסיונלות, כמו כן, רשויות השלטון המרכזיות והמקומיות).

בקואליציה הפנימית נמצאים חברי הארגון וקבוצות הנושאות תפקידים. מינצברג מתאר את קואליציית הכוח הפנימית על- פי מבנה שבו חמישה רכיבים

1. הצמרת האסטרטגית (דירקטוריון, מועצת נאמנים, מועצה מפקחת, ממשלה, מנכ"ל),
2. הליבה המבצעית (עובדי ייצור, נותני שירות),
3. קו הניהול (מנהלי קו בכל הדרגים),
4. הסגל הטכנו- סטרוקטוראלי (מומחים ומנהלים ביחידות המטה הקשורות לפעילות הייעודית של הארגון)
5. הסגל המנהלתי (מנהלים ומומחים ביחידות המטה הנותנות שירותי מינהל ומשק לארגון).

בצמרת האסטרטגית שוכנים גופים שלהם שני פנים, הם נמצאים בין הקואליציה הפנימית לקואליציה החיצונית.

קואליציות חיצוניות :

הקואליציה החיצונית יכולה ללבוש שלוש תצורות עיקריות :

·      דומיננטית - מורכבת ממספר קטן של שותפים, ולעתים קרובות היא מגורם אחד בלבד (למשל, הבעלים). ככל שגדל מספר השותפים לקואליציה היא נחלשת, מפני שגדל הסיכון של ניגודי אינטרסים בתוך הקואליציה וגדל כוחם של גורמים בקואליציה הפנימית, היכולים לנהל משחק כוח של "הפרד ומשול".

·      מפוצלת - קואליציה חיצונית מפוצלת ורחבה מבטיחה לארגון תמיכה ציבורית ומשאבים במצבים שונים ומגוונים, שבהם נוצרים איומים לגביו, למשל, באמצעות יצירת שדולה יעילה למען הארגון בקרב רשויות השלטון השונות. זאת בתנאי שעדיין יש בתוכה גיבוש פנימי במידה המאפשרת לה לפעול ביעילות הן כלפי גורמי חוץ, שאינם בקואליציה, והן כלפי גורמים פנים ארגוניים.

כאשר גדל מספר השותפים למספר גדול מדי (למשל, הבעלות מתפזרת בין אלפי בעלי מניות זעירים, שאין ביניהם קשר ארגוני), הקואליציה החיצונית נהפכת לפסיבית ומוקד הכוח עובר לקואליציות הפנימיות.

קואליציות פנימיות :

בתוך הארגון אפשר להבחין בחמישה סוגים של קואליציות פנימיות :

1.    קואליציה ביורוקרטית

קואליציה מסוג זה מבוססת על סמכות פורמאלית, המגולמת במיקומה בהירארכיה של הארגון ובפרוצדורות הפורמאליות לקבלת החלטות ומימושן. מקור הכוח של השותפים לקואליציה כזאת הוא בתקנונים ובחוקי הארגון הפורמאליים ואלה נקבעים, להלכה, ע"י בעלי התפקידים בסגל הטכנו- סטרוקטורלי ("מטה"), על- פי דרישת הצמרת ועל- פי צורכי המנהלים בשרשרת הפיקוד ("קו"). קואליציה של בעלי תפקידים במבנה הירארכי בארגון מאפשרת קיומם של משחקי כוח בכל הכיוונים: מטה מול קו, זוטרים במערכת המפגינים חשיבות, בניית אימפריה, משחקי התקוממות וכד'. ואולם, בכל זאת קיימות מגבלות ברורות לפוליטיקה הארגונית והן על- פי כללי המשחק הביורוקרטיים, כלומר, בגבולות הסמכויות והתקנונים המקובלים בארגון.

2.    קואליציה אישית

בקואליציה מסוג זה שולטת דמות מרכזית בארגון (למשל, המנכ"ל) ברוב עמדות הכוח. היא נעזרת אד הוק לפי צורך השעה בבעלי תפקידים ובאנשים במערכת הארגונית, לאו דווקא על- פי מיקומם בהירארכיה הארגונית. לפיכך, אותו גורם יחיד וריכוזי עוקף, לעתים קרובות, הן את יחידות המטה והן דרגים ניהוליים בקו. קואליציה אישית יעילה מנטרלת, למעשה, את הפוליטיקה הפנימית בארגון וממזערת את משחקי הכוח בארגון.

3.    קואליציה אידיאולוגית

זוהי קואליציה פנימית מבוזרת. למעשה, כל חבר בארגון הנאמן לאידיאולוגיה המשותפת ומזדהה עמה יכול גם הוא להיות חבר בקואליציה הפנימית, בלא הבדל דרגה או תפקיד בארגון. קואליציה זו מבוססת על אמונה משותפת של החברים במטרות הארגון ובדרך פעולתו. בקואליציה אידיאולוגית ממעטים להפעיל משחקי כוח על השטח. בעיקר מוצנעת השליטה הביורוקרטית או האישית, וגם אין מדגישים את הבסיס המומחי לכוחה של הקואליציה. משחקי הכוח בקואליציה אידיאולוגית מתקיימים מתחת לפני השטח או כלפי גורמי חוץ. משחק כוח נפוץ מסוג זה הוא קידום אנשים, המייצגים נאמנה את האידיאולוגיה המשותפת. לעתים, גדל כוחו האישי של ראש הארגון בקואליציה מסוג זה אם הוא מגלם, על- פי דעת חברי הארגון, את אותה אידיאולוגיה משותפת. משחק כוח נפוץ מסוג זה הוא קידום אנשים המייצגים את האידיאולוגיה המשותפת. סוג כזה של קואליציות שכיח, למשל, באיגודים מקצועיים או במפלגות פוליטיות.

4.    קואליציה פרופסיונלית – קואליציה זו מבוססת על בריתות בין בעלי כוח מומחי בארגון. ארגון אינו יכול לשרוד ולהתפתח בלי עזרתם של מומחים. הצורך בבריתות כאלה מתעורר כאשר גופים ביורוקרטיים או אידיאולוגיים בארגון מנסים לנהל פרופסיונלים, שנאמנותם המקצועית היא בראש ובראשונה לעיסוקם ולכללי האתיקה של הקהילה המקצועית שאליה הם משתייכים.

בארגונים הנשענים על ידע מומחי משתנה ומתעדכן, אין למצוא את המומחיות, בדרך- כלל, בצמרת הארגון או בקו הניהול ההירארכי. זו נמצאת אצל המומחים הפרופסיונלים, המפוזרים ביחידות הארגון השונות, והיא נזילה ונעה ממקום למקום בארגון בהתאם למשימות משתנות, ליזמות ולאנשים בודדים, המקדמים נושאים חיוניים לארגון בכוח מקוריותם ודבקותם ולאו דווקא מכוח תפקידם הפורמאלי במערכת. אנשים אלה אינם מקבלים בנקל סמכות ביורוקרטית או אידיאולוגית ומעדיפים להחליט ולעבוד עם פרופסיונלים שכמותם, "המבינים עניין".בניגוד לקואליציות אישיות או אידיאולוגיות המצניעות את הפוליטיקה הארגונית וממזערות את משחקי הכוח הגלויים בקואליציות פרופסיונליות מוצאים לא מעט פוליטיקה ומשחקי כוח בין מחנות יריבים.  במקרים של מחלוקות פרופסיונליות משמשים בעלי הכוח הבירוקראטי או האישי כבוררים, אך אינם פועלים כשחקנים פעילים בפוליטיקה היומיומית שלו.

5.    קואליציה פוליטיקנית   - קואליציות הקוראות תיגר על ההנהגה הלגיטימית הקיימת באמצעות משחקי כוח יריבות ואולם לא נעדרים בקואליציות אלה גם משחקי כוח אחרים אופורטיוניסטים  בלא זיקה מפורשת למטרות הארגון שכל רצונם הוא לתפוס את השלטון בארגון או להצטרף לכת השלטת.

קואליציה ואמצעי השפעה

קואליציה ארגונית היא אמצעי השפעה הנקוט בידי ראשי הארגון, אולם גם קבוצות המבקשות להשתתף בניהול הארגון מנצלות את המבנה הקואליציוני כדי להשפיע על המתרחש בו. הן עושות זאת בדרכים שונות: יצירת שדולה פנימה לגורמים בקואליציה החיצונית אם הקבוצה היא פנימית או להיפך. הפעלת כוח וטו וניסיון להשתלב בקואליציה דומיננטית.

דרך שכיחה להשפיע על הקואליציה הקיימת היא מסעי לחץ. הפעלת שדולה, ארגון עצומות ויצירת דעת קהל באמצעי תקשורת מקומיים ואחרים. אלה מיועדים להשפיע על אלה המזוהים כאוהדים לעניין שלשמו מתנהל מסע הלחץ. המבקשים להשפיע נוקטים לעיתים דרכי פעולה המבוססות על התקשרות ישירה אם הקואליציה הנגדית . היות וקיימת נדנדת כוח בין הקואליציה החיצונית לפנימית, במצבים קיצוניים של נדנדה כזו שולטת בכיפה קואליציה חיצונית או פנימית בלבד.  אולם בד"כ קיים מרחב תמרון למשחק כוח ולהשפעה הן לקואליציה החיצונית והן לקואליציה הפנימית. במרחב זה פועלים אותם גורמים המבקשים לנצל את הניגודים הטבעיים בין גורמי כוח מבחוץ לבין גורמי כוח בתוך הארגון ובכך לקדם את עניינם.

צורה אחרת של השפעה בד"כ היא של גורם שאינו שותף לקואליציה הדומיננטית היא ע"י הטלת וטו.

לעיתים התארגנות קואליציונית או אופוזיציונית בארגון נעשית אד- הוק ובקבוצות קטנות. משחק הכוח בארגון אינו פתוח לכולם, גם כשיש בעלי השפעה אחדים הקבוצה המשחקת היא קטנה באופן יחסי וגם בתוכה מבחינים בקואליציה דומיננטית לעומת קואליציות אחרות.  אך גם חברי הארגון שאינם רשאים לשחק את משחקי הכוח מפעילים השפעה בדרכים שונות. כך למשל התנהגותם של המשתתפים הזוטרים המנצלים את תלותם של בעלי הסמכות בביצוע שלהם .

יחסי גומלין בין קואליציות חיצוניות ופנימיות

כאשר קואליציה חיצונית היא דומיננטית היא תיטה להנהיג בתוך הארגון קואליציה בירוקרטית שתיענה לדרישותיה על פי כללים פורמאליים שיבטיחו שליטה ובקרה על הנעשה בארגון וריכוזיות של הכוח קרוב ככל האפשר לבעלי העניין הדומיננטים מחוץ לארגון.

כאשר הקואליציה החיצונית היא פסיבית עשויים ראשי הארגון ביזמתם לבנות קואליציה בירוקרטית שתקנה להם עמדת שליטה, ריכוזיות ופורמאליות תערים קשיים בפני גורמי חוץ שינסו להתערב בנעשה בארגון.

הנטייה לבלום את הקואליציה החיצוני הפסיבית קיימת גם באמצעות קואליציות אישיות , אידיאולוגיות ופרופסיונליות . רק במקרה של קואליציה חיצונית מפוצלת קיימת נטייה פנימית לפתח קואליציה פוליטית שתתמודד עם הלחצים החיצונים באמצעות משחקי כוח שונים גם בכיוון ההפוך. קואליציה  פנימית פוליטית תבקש לפצל את הקואליציה החיצונית כדי להחלישה או כדי לרתום אותה לאינטרסים של גורמי הפנים בארגון.

יחסי כוח ותקשורת

ערוצי התקשורת בארגון משמשים מצד אחד אכסניה לכוח שבתוכו מצד שני יחסי הכוח יוצרים מבני תקשורת וכללי תקשורת המשמשים בעצמם גורמי השפעה.

המדיום התקשורתי אינו ניטראלי בארגונים ולעיתים המדיום עצמו הוא מטרה למאבקי שליטה בין השחקנים בארגון. אלה מעוותים את המדיום ומכפיפים אותו לצרכיהם וקידום האינטרסים האישיים שלהם.

פעילותה של התקשורת בארגון נעשית ברמות הכוח השונת (כוח על פני השטח, סמוי ומעמקים) המשמעות או המסר הגלויים והחבוים במידע המתוקשר הם חלק בלתי נפרד מן החומרים הבונים את הכוח הארגוני.  תקשור מסרים טכניים וסמבולים משמש אמצעי הן בבנין הכוח והן בשימושיו. תקשור מסרים ממעמקי הארגון באמצעות הסמלה מורכבת של השפה , מטאפורה, מיתוסים וטקסים עשוי לייצג את מפת הכוח בארגון. לעיתים על פני השטח מתאמצים השחקנים לתת משמעות למאבקיהם באמצעות קישורים למסרים כלל ארגוניים אבל היא גם יכולה לטשטש מאבקי כוח ולהסוותם באמצעות מלל של משמעויות סותרות.

יחסי הגומלין בין הכוח והתקשורת מנהלים הן בערוצים האנכיים והן בערוצים האופקיים  שהם בעיקרם יחסי תפקיד פורמליים ובלתי פורמאליים. במסגרת ערוצים אלה מופעל הכוח בעיקר כסמכות מחליטה ומבצעת ביידוע בתיאום, בפיקוח ובהשפעה אולם יחסי כוח תפקידיים בין שהם פורמלים ובין שהם בלתי פורמאלים אינם מתמצים בערוצי תקשורת האנכית והאופקית מידה גדולה של השפעה נוצרת ומופעלת ברשתות תקשורת בארגון  ואלה כזכור נפרשות לא רק על קווי התפקוד הפונקציונאלי בארגון.

פפר  מציין כי אין זה מספיק לדעת מי הם בעלי הכוח בארגון ומהם מקורות הכוח שעליו הם נשענים.  השאלה המעניינת היא מהם מקורות הכוח של אנשים אחרים בארגון וכיצד מאורגנים חסרי הכוח.

פרוסט  במחקריו  מראה עד כמה חשובה רשת התקשורת בארגון ולהבנת האופן שבו נהפך כוח פוטנציאלי לכוח של ממש. בעלי כוח בארגון משתמשים לא אחת ברשתות תקשורת בארגון כדי לאמוד את ההשפעה של התנהגותם של אחרים ואת ההתנגדות הצפויה למהלכיהם. לעיתים הם מנצלים את אותן רשתות כדי להעצים את כוחם של האחרים על מנת להחליש את התנגדותם ולרכוש את אמונם.

יחידה 10 : קבלת החלטות

אחד הגילויים המובהקים של צבירת כוח ושימוש בו כדי לקדם את מטרות הארגון  וגם את מטרות בעלי הכוח הוא תהליך של קבלת החלטות. כל פעילות ארגונית מחייבת קבלת החלטות – בד"כ בשאלות כמו מה לעשות? כיצד לעשות ומי יעשה?

לצורך זה נסתייע בכלי המכונה "עץ ההחלטה". זהו תרשים גרפי של חצים היוצאים מנקודת מוצא ומתפצלים לצומתי ביניים ולנקודות סופיות. מקצת הצמתים מכונים צמתי החלט ומקצתם אירוע. נקודות הקצה בעץ ההחלטה יקראו בשם תוצאות.

בכל תהליך של קבלת החלטה ארגונית קיימים שני שלבים בסיסים: שלב זיהוי הבעיה ושלב בחירת הפתרון

ישנם ארבעה מודלים לקבלת החלטות:

1.    מודל ניתוח מערכות

מודל ניתוח מערכות – אנשים כטיילור סברו כי כל בעיה ניתנת לזיהוי מושלם ויש בעבורן פתרונות הניתנים לעצוב ומימוש.  אם זה נכון תהליך קבלת החלטות כרוך בהפעלת פרוצדורות טכניות, סדורות זו אחר זו.

בטכניקה זו משתמשים במודלים מתמטיים וסטטיסטיים בעיקר מתחום הידוע בשם "חקר ביצועים" כדי למצוא פתרונות לבעיות סבוכות. בניתוח מערכות קיימים שמונה שלבים:

1. ניטור סביבת ההחלטה
2. הגדרת הבעיה
3. הגדרת יעדי החלטה
4. אבחון הבעיה
5. פיתוח פתרונות חלופיים
6. הערכת החלופות השונות
7. בחירה בחלופה הטובה ביותר
8. ביצוע ההחלטה שנבחרה.

ארבעת השלבים הראשונים הם זיהויי הבעיה ואילו ארבעת השלבים האחרונים הם עיצוב הפתרון. בשלבים השונים מקבלי ההחלטות עובדים בשיטתיות משלב לשלב לא לפני שמיצו את השלב הקודם. במודל זה אין מגבלות של זמן או של משאבים למיצוי השלבים השונים ורק זיהוי מושלם של סביבת ההחלטה והערכת כל החלופות האפשריות תביא להחלטה נכונה ובת ביצוע.

2.    מודל קארגני

קבוצת מדענים ידועה מאוניברסיטת קארנגי הטילה ספק ביכולתו של הארגון לזהות בוודאות בעיות ולגבש להן פתרונות שהושקע בהם מאמץ אנושי, ארגוני וחומרי. לטענתם מקבלי החלטות בארגונים מורכבים הקובעים מדיניות וסדרי עדיפויות פועלים בתנאים מופלגים של אי וודאות ועמימות עד שאינם מתאמצים לפתור את כל הבעיות שלהם בצורה מיטבית  היות והדבר אינו אפשרי.  סימון ועמיתיו גילו כי מקבלי החלטות בארגון מנסים לנסות ברמה סבירה כלשהי את הבעיות הניצבות בפני הארגון ולמצוא להם פתרון מספק ולא פתרון אופטימאלי שאיננו בר השגה. החידוש של קבוצת קארנגי היה בהדגשת השלב הפרובלמאטי של זיהוי הבעיות האמיתיות הדורשות פתרון . בשלב הזיהוי נחשפת חשיבותה של הסכמה חברתית סביב הסוגיות הדורשות החלטה ואשר בלעדיה אי אפשר לעצב פתרונות. בסופו של דבר הפתרון הנבחר בארגון הנוהג על פי דגם זה אינו מושג בתהליך סדרתי מחושב אלא בטכניקות של משא ומתן ומיקוח עם גורמי הכוח השונים בסביבת ההחלטה. 

מכך משהושגה הבנה מוקדמת בנושא אופי הבעיה וחשיבותה נראה עיצוב הפתרון פשוט וטכני.

3.    וורום וייטון  - סגנון אישי של מקבלי החלטות

דרכי איסוף מידע ותקשורת בין מקבלי ההחלטות וסביבתן תלויות בהתנהגות וסגנון אישי של מקבלי החלטות. לא כל אחד נוטה לאסוף מידע ולהיוועץ באחרים באותו אופן. וורום וייטון זיהו חמישה סגנונות החלטה בסיסיים:

1.      מחליט לבד, משתמש במידע העומד לרשותו בעת ההחלטה

2.      מקבל מידע מן הכפופים לו ואז מחליט לבד

3.      משתף בבעיה כל אחד מן הכפופים לו בנפרד, ואז מחליט לבד

4.      משתף בבעיה את הכפופים לו כקבוצה שואב מהם רעיונות ועצות ואז מחליט לבד

5.      משתף בבעיה את הכפופים לו כקבוצה ומגיע יחד עמם להחלטה משותפת באמצעות דיון והסכמה.

וורום וייטון מציעים עץ החלטה המסייע בידי מקבלי ההחלטות לבחור בסגנון ההחלטה המתאים ביותר לנושא ההחלטה ולתנאי הארגון הפועלים בעת הצורך להכריע בעניין הנדון.

לפניך רשימת שאלות בצמתי החלטה חשובים:

1.      האם קיימת דרישה מהותית ההופכת פתרון מסוים לרציונאלי יותר מאחרים.

2.      האם יש בידי המחליט מספיק מידע כדי להגיע להחלטה נבונה?

3.      האם הבעיה מובנית, כלומר מוגדרת היטב ובעלת מאפיינם שאפשר למדוד ולהעריך במדויק

4.      האם הסכמת מצבעי ההחלטה חיונית לביצוע מוצלח.

5.      לו היה המחליט מקבל החלטה לבוד, האם היו מבצעי ההחלטות מסכימים להחלטה

6.      האם מבצעי ההחלטה שותפים למטרות הארגון שיושגו אם הבעיה תיפתר

7.      האם צפי קונפליקט בין מבצעי ההחלטה עצמם בנושא הפתרון המועדף

4.    מודל ההיתוספות

מודל ההתווספות מאפיין את מרבית ההחלטות הארגוניות החשובות בעיקר כאשר אין חילוקי דעות עמוקים מידי באשר ליעדיה הארגון. במודל זה מטפלים בקפידה הן בשלבי הזיהוי של הבעיות והן בשלבי הפתרון.

המודל מפרט שלושה שלבים בתהליך קבלת ההחלטות:

1. שלב הזיהוי הכולל הכרה בבעיה ואבחונה בדומה לגישת קארנגי
2. שלב הפיתוח, הכולל חיפוש ועצוב פתרונות חלופיים
3. שלב בחירת הפתרון והרשאתו

בכל אחד מהשלבים צפוי התהליך להפרעות ושיבושים ולכניסת מידע חדש העשויים לחייב את מקבלי ההחלטות לשנות את הערכותיהם ולחזור ולשקול את צעדיהם.

מודל ההתווספות מדגיש את הדינאמיקה של תהליך ההחלטה בעצמו כפעולה של התווספות והצטברות של נתונים הערכות מצב, ניסוי וטעייה ותיקונים בעקבות שינויים והפרעות בסביבת ההחלטה.

בשלבי החיפוש נדרש לא פעם בחינה מדוקדקת של מצאי הפתרונות הקיים בארגון. מעצבי הפתרונות מחפשים פתרון שכבר נוסה בעבר על בעיות דומות והוכיח את עצמו. רק כאשר אין פתרון מן המוכן  ניגשים לעיצוב פתרונות חדשים . ייתכן גם שהפתרון הנבחר יהיה שילוב של מרכיבי פתרון שכבר נוסו בעבר ומרכיבים חדשים שעוצבו במיוחד לבעיה הספציפית.

במודל ההתווספות מודגשת גם חשיבותה של הרשאת הפתרון המוצע ואשרורו – שלב שנוטים להזניח מתוך הנחה שפתרונות שכבר השוקע בהם מאמץ ניכר בעיצובם ואשר עברו את מסלול המכשולים הארגוני יאושרו בד"כ ע"י הממונים.

קבלת החלטות ותקשורת בארגון (לא צריך)

בכל אחד מן המודלים הקודמים מודגשת חשיבות זיהוי הבעיה לפני שניגשים לעצב פתרונות. לפיכך מעצבי ההחלטות עושים שימוש אינטנסיבי באמצעי התקשורת הארגונית על מנת לשפר את יכולתם לזהות את הבעיות. מוצאים כאן ארבע פעולות זיהוי טיפוסיות:

א. סריקה בלתי מכוונת  - לסורק אין מטרה ספציפית בסריקתו.

ב. סריקה מכוונת אבל בלא חיפוש אקטיבי –

ג. חיפוש לא פורמאלי – מאמץ מוגבל ובלתי מובנה המכוון להשיג מידע מוגדר בעבור מטרה מוגדרת.

ד. חיפוש פורמאלי מתוכנן ומחושב לצורך השגת מידע מוגדר בעבור מטרה מוגדרת כאשר הבעיה מזוהה ויש לגביה הערכה כלשהי של עלויות חלופות ואפשרויות לפתרונה.  בסוג זה של פעילות הסריקה מוחלפת בפרוצדורות של פתרון בעיות באחד מן המודלים שלעיל – ניתוח מערכות, קארנגי או היתווספות.

בסריקה מכוונת או בלתי מכוונת לצורך השגת מיד כללי כאשר המטרות אינן ספציפיות נבחרים אמצעי סריקה פסיביים ובדרך כלל כאלה שאינם דורשים אינטראקציה או תיאום עם אחרים.

איסוף מידע, ניתוח , היוועצות ופעילויות אחרות הניתנות לתצפית ולרישום בשלבי הזיהוי של הבעיה ועיצוב הפתרון הן בעלות חשיבות סימבולית בקבלת ההחלטות שכן מנהלים ומקבלי החלטות אחרים אחראים לתוצאות  החלטותיהם – לעיתים תוצאות שאין עליהם שליטה מלאה . לפיכך חשוב להם להראות כי נקטו אמצעים רציונאליים כדי להגיע להחלטות נבונות אלא שלעיתים קרובות הם נמצאים בלחץ זמן שבו עליהם לקבל החלטות אחדות בעת ובעונה אחת.

ממארש וסיירט למדנו שחיפוש מידע מתחיל מן המקורות הנגישים ביותר. נגישות היא מושג מורכב, יש נגישות פיזית ויכולת שליפה של נתונים ממקור כלשהו ותרגומם למידע בעל משמעות בלא שתהיה לכך השפעה על המידע שנשלף.  כלומר מקורות מידע בראשית תהליך זיהוי הבעיה יהיו חיוניים יותר ממקורות בשלבים המאוחרים יותר של עיצוב הפתרון.

בשלב ההרשאה של ההחלטה, התקשורת הטיפוסית המופעלת היא מלמעלה למטה בד"כ באמצעים פורמאליים בלתי אישיים (חוזרים, הודעות וכו').  אם יש חשש לעמימות ולאי בהירות באשר להחלטה, וההחלטה עצמה חשובה, יש שהיא מלווה באמצעים אינטראקטיביים יותר כגון אסיפות , כינוסים, תדרוכים בין אישיים.

5.    מודל סל האשפה

יש מצבים בהם יש להחליט בתנאים של עמימות ואי וודאות ביחס למטרות הארגון ומחסור קיצוני בידע באשר לצעדים שיש לנקוט. לעיתים נלווית למצבים כאלה תחלופה מהירה של המשתתפים בקבלת החלטות ובביצוען.

ארגונים במצבים כאלה נקראים בשם "אנרכיות מאורגנות"  אחד הסימנים לאנרכיה מאורגנת  הוא רפיפות הקשר בין זיהוי הבעיות ודרכי פתרונן. עבור סוג זה של מצבי החלטה פותח מודל הידוע בשם "מודל סל האשפה". באנרכיות מאורגנות מתקבלות החלטות רק כאשר נוצר מפגש אפקטיבי בין בעיות פתרונות משתתפים והזדמנויות.

כלומר מצב שבו אנשים שיש להם כוח החלטה בארגון משתכנעים כי הבעיה המוצגת להם היא חשובה דייה ויש לה פתרון מעשי וכי הנסיבות והזמן מתאימים ליישום הפתרון המוצע. אלא במצבי אנרכיה ארבעת הגורמים האלה אינם מתואמים זה לזה  והתוצאה השכיחה היא מצב שבו לא נוצר מפגש אפקטיבי בין הבעיות לפתרונן ההחלטות רבות שהיו צריכות להתקבל מוצאות את עצמן בסל האשפה הארגוני.

החלטות במצבי אנרכיה מתקבלות כמעט באקראי שכן המשתתפים השונים עשויים להציע פתרונות בשעה שאחרים אינם רואים כל בעיה או חשים צורך למצוא פתרון ולעיתים אפילו מתנגדים לו.

במצבי אנרכיה מתקבלות לא אחת החלטות מבלי שהקרקע תוכשר למימושן דבר המנתב אותן לסל האשפה. לעיתים קורה שפתרונות הולמים פוגשים בבעיות אמיתיות בזמן מתאים אך מקבלי ההחלטות כלומר המשתתפים התחלפו וצריך להתחיל לבנות מהתחלה את ההסכמה סביב הפתרון גם כאן גדלה הסבירות שההחלטה תמצא את דרכה לסל האשפה.

נתוני הפתיחה לקבלת החלטות באנרכיות מאורגנות הן איפא גרועים ביותר ואולם גם בתנאים שבהם קיימת תחלופה גבוהה של מקבלי החלטות ואבדן מתמיד של רעיונות ומשאבים הארגון עדיין יכול לשפר את קבלת ההחלטות בארגון בשתי דרכים:

1.      הוא יכול להשקיע מאמצים ומשאבים בעצוב פתרונות לבעיות העלולות לצוץ וגם אם אינן כרגע על סדר היום- מעין פתרונות ותרחישים ולתכניות מגירה למצבים שונים בעתיד. בכך הוא מגדיל את ספריית הפתרונות שלו שתשמש אותו במצבי אנרכיה והן במצבים שבהם אפשרית קבלת החלטות מתווספת.

2.      הוא יכול לעודד את כל עובדיו לייצר רעיונות (הן כבעיות והן כפתרונות) בכך הוא מגדיל במכוון את זרמי המשתתפים הפתרונות והבעיות ומגדיל את הסיכוי למפגש אפקטיבי ביניהם.

מחקרים מראים כי ארגונים אשר עמדו לפני החלטה במצבים של אנרכיה הדורשים יצירתיות ומקוריות הגיעו להישגים והצטיינו בפתרון בעיותיהם בזכות אותה השקעה שהשקיעו בתרחישים ובפתרונות כאשר לא היה ברור אם ההשקעה תכליתית.

אינטגרציה של ארבעה מודלים לקבלת החלטות

המשותף לכל המודלים לקבלת החלטות הוא הצורך להבין כיצד מתבצעות שלוש פעולות הכרחיות:

1. זיהוי הבעיות המאיימות על תפקודו של ארגון
2. עיצוב פתרונות חלופיים
3. הכרעה בין הפתרונות השונים ומימוש הפתרון הנבחר.

השוני בין המודלים השונים הוא בדגשים השונים של שלש הפעולות הבסיסיות .

מודל ניתוח מערכות – אינו מיחס משקל לאף אחת מהפעולות הנ"ל. חשיבותן היחסית היא תוצאה טכנית של שלבי הניתוח השונים.

במודל קארנגי – מוענק משקל מכריע לפעולות של זיהוי הבעיות.  מחויבות להשקיע משאבים בעיצוב ההכרעה נוצרת רק לאחר שהושגה הסכמה על אופי הבעיה. הפתרון המתקבל הוא מספק או נסבל – לא אופטימאלי.

מודל ההתווספות – נעשה מאמץ לתת משקל הולם לכל אחת מן הפעולות הבסיסיות תוך הדגשת "השבריריות " של התהליך. מודגש בו הצורך להכניס שינויים בכל שלב  רק הצטברות מוצלחת של צעדים זהירים הננקטים בשלבים קודמים מבטיחה הגעה נכונה לשלב ההכרעה ואף הוא אינו מובטח כלל. תהליך קבלת החלטות זה אינו רק כוחני וחברתי או רק תוצר של ניתוח מערכות מחושב ומדוד אלא שניהם גם יחד.

מודל סל האשפה – מניחים כי באנרכיות  מאורגנות יותר מאשר בארגונים אחרים המפגש בין זיהוי הבעיות, סוג הפתרונות, וההזדמנויות למימוש ופתרונות אינו מובטח מפני שאין קשר בין שלוש הפעולות.

	בעיות
פתרונות	הסכמה רבה	הסכמה מעטה
הסכמה רבה	1. ניתוח מערכות (שלבים, סדר לינארי)	2. קארגני (פוליטיקה)
הסכמה מעטה	4. התווספות – אינקרמנטלי (הפרעות, תהליך)	5. סל האשפה (מצבי עמימות)

• כאשר יש הסכמה הן על הבעיות והן על הפתרונות האפשריים ומונחת בו רמת וודאות גבוהה יחסית נראה כי ניתוח המערכות הוא מודל ההחלטה המתאים ביותר למצבי ההחלטה בתא זה.
• כאשר אין מחלוקת על הפתרון אבל אין הסכמה על מהות הבעיות ומצבי ההחלטה בתא זה הם טיפוסיים לזיהוי סוגיות שלגביהן יש לקבל החלטות וההסכמה עליהן היא הפעילות המרכזית בדרך להחלטה נכונה בדרך של משא ומתן בין גורמי הכוח השונים בארגון . לכן לצורה זו מתאים מודל קארנגי
• בתא השלישי מסכימים על הבעיות אבל לא על הפתרון. מודל ההתווספות מציע פרוצדורות טכניות וארגוניות שבעקבותיהן רוכשים מקבלי ההחלטות ניסיון מצטבר ובדוק בכל מה שקשור לביצוע הפתרון ובמהלך  עיצובו ואשרורו גדלה ההסכמה סביבו. לפיכך מודל ההתווספות מתאים כאן.
• תא זה הוא הבעייתי ואינו בלתי שכיח בארגונים. לעיתים שוררים בארגון ובסביבתו תנאים קשים של אי וודאות ואי הסכמה ניכרים הן באשר למגמות הארגון והן באשר לכלים שעליו להפעיל על מנת להתמודד עם הבעיות. במצבים כאלה אי אפשר להחליט החלטות בטכניקות שיטתיות וסדרתיות גם פעולה פוליטית לא תבהיר מה לעשות ולכן במצבים כאלה אין ברירה אלא להסתדר איכשהו. ולכן מתאים מודל סל האשפה.

אך מודל סל האשפה הוא יותר מאשר לסמוך על המזל . שכן הוא מציע לעודד יצירתיות במציאת פתרונות גם אם אין מוצאים להם שימוש מיידי לבעיות קיימות. באנרכיות מאורגנות המטפחות שפע של פתרונות יש סיכוי שלפיו פתרון סביר אשר נמצא היום יהיה נכון לבעיה שתצוץ מחר.

למעשה גם במצבי החלטה פחות אנרכיים כמו בתא השלישי משתמש הארגון בפתרונות מוכנים שכבר התנסה בהם כלומר גם במצבים שגרתיים ומובנים יש טעם להשקיע בפתרון תרחישים גם אם אינם עונים לבעיה קונקרטית ואקטואלית.