התנהגות ארגונית, 10430 יחידה 11-12 - סיכומים , האוניברסיטה הפתוחה

 התנהגות הארגונית

להורדת הסיכום בהתנהגות ארגונית

יחידה 11 – מנהיגות בארגונים

במה מתייחדים מנהיגים ?

כל המחקרים והסקירות שנערכו עם השנים מראים, שאין דפוס ברור וחד- משמעי של תכונות, המייחדות מנהיגים ממי שאינם מנהיגים. אם היינו יודעים מהו דפוס זה בארגונים, היינו יכולים לברר האם מדובר בתכונות מולדות או נרכשות, היינו יכולים לבנות כלים יעילים, שיאבחנו בעוד מועד אנשים בעלי פוטנציאל למנהיגות, היינו יכולים לבנות שיטות אימון והדרכה יעילות להכשרת מנהיגים וכו'. אמנם, נערכים ניסיונות ממן אלה, אבל יעילותם של המבחנים לזיהוי תכונות מנהיגות איננה גבוהה וכמותן שיטות ההכשרה השונות למנהיגות.

סטודגיל קבע כי למרות שאנשים אינם נולדים עם תכונות המיוחדות למנהיגים בנסיבות מסוימות, תכונות מסוימות מסייעות להם לתפקד טוב יותר בתפקידי הנהגה. כמו כן הוא מצא כי הצורך בכוח והישגים אצל מנהיגים גבוה מעל לממוצע. ותכונות מסוימות כמו אמביציה תקיפות ואינטליגנציה מסייעות להם לתפקד טוב יותר.אך גם ותק ונסיון בתפקידים קודמים בארגון, השכלה, רקע משפחתי, וחברתי, עושר ובעלות מלאה או חלקית על הארגון ממלאים תפקיד חשוב. גם פעילות מתוגמלת בקבוצת העבודה עשויה לקדם אנשים מן השורה לתפקידי מנהיגות בצוות /מחלקה /קבוצת עבודה.

מנהיגות בארגון – מהי ?

על- פי יוקל :

1. מנהיגות היא התנהגות של יחיד, המכוון פעילויות של קבוצה להשגת מטרה משותפת.
2. מנהיגות היא סוג מיוחד של יחסי כוח, המאופיינים באמצעות תפיסה של חברים בקבוצה, שלפיה לחבר אחר בה יש זכות להתוות להם, כחברי הקבוצה, דפוסי התנהגות.
3. מנהיגות היא השפעה בין- אישית, המסתייעת במצב ובתהליך של תקשורת, המכוונים להשגת מטרות.
4. מנהיגות היא פעילות גומלין בין אנשים, שבמהלכה אחד מציג מידע ומשכנע את האחרים, כי אם יתנהגו בהתאם למידע המוצג, ישיגו תוצאות משופרות יותר.
5. מנהיגות היא ייזום מבנה של ציפיות מן המונהגים ופעילות גומלין עמם ותחזוקת המבנה והיחסים.
6. מנהיגות היא תוספת השפעה, שהיא מעל ומעבר לציות מכני להוראות השגרתיות של הארגון.
7. מנהיגות היא תהליך של השפעה על פעילותה של קבוצה מאורגנת בהשגת מטרות.

בכל ההגדרות הנ"ל צוין, או שהשתמע מהן, כי מנהיגות היא :

1. תופעה קבוצתית.
2. יש בה "מנהיג" ו"מונהגים".
3. מעורבים בה תהליכי השפעה.
4. יש לה תכלית בהשגת מטרות.

בהגדרת תופעת המנהיגות בארגונים יש לשים לב לארבעה מרכיבים :

1. המנהיג, יכולותיו, אישיותו ומקורות הכוח שלו.
2. המונהגים, יכולותיהם, אישיותם ומקורות הכוח שלהם.
3. המצב, שבו מתרחשים תהליכי ההנהגה והמונהגות, על מאפייניו המיוחדים.
4. המשימות, או המטלות, העומדות לפני הקבוצה ומנהיגה.

גישות התנהגותיות לחקר מנהיגות בארגונים :

סגנונות מנהיגות :

בכל מחקרי המנהיגות שנערכו בשנות החמישים באוניברסיטאות של מדינות אוהיו ומישיגן, בתוך קבוצות עבודה או בצוותי עבודה, התגלה ממצא, שחזר באין- ספור מחקרים מאוחרים יותר, שבהם נמצאו שתי התנהגויות או סגנונות טיפוסיים למנהיגים – סגנון התנהגות המדגיש את המשימות המוטלות על הקבוצה וסגנון התנהגות המדגיש התחשבות בחברי הקבוצה ודאגה לצורכיהם.

הסגנון הראשון נקרא בשם "משימתי". -המנהיג המשימתי בקבוצה נוטה, יותר ממנהיגים אחרים, להדגיש את מטרות הקבוצה, לבקר את עבודת אנשיו ולעקוב אחר ביצועיהם. האוריינטציה המשימתית נקראת, לעתים, בשם "ייזום מבנה". המנהיג המשימתי יוצר עבור הכפופים לו מבנה ברור של משימות, חלוקת עבודה, לוח זמנים לביצוע וכד'.

הסגנון השני נקרא בשם "מוכוון אנשים" ולעתים "התחשבות". המנהיג המתחשב דואג לצורכיהם האישיים של הכפופים לו, מתעניין בשלומם וברווחתם וחשובה לו שביעות רצונם. כינויים אחרים המבחינים בין שני סגנונות אלה הם "עניין בתפוקה" לעומת "עניין באנשים".

זיהוי סגנון המנהיגות בוצע באמצעות שאלוני סקר. המפיל ועמיתיו פיתחו שאלון של 150 פריטים לתיאור התנהגות של מנהיגים בארגון (LBDQ ). תחילה נמדדו תשעה ממדי התנהגות :

א.      התנהגויות המכוונות לאינטגרציה.

ב.      התנהגויות תקשורת.

ג.       התנהגויות המכוונות לתפוקה.

ד.      התנהגויות ייצוגיות.

ה.      התנהגויות של אחווה.

ו.        התנהגויות מכוונות לארגון.

ז.       התנהגויות הערכה.

ח.      התנהגויות המכוונות ליזמה.

ט.      התנהגויות שליטה.

בניתוח סטטיסטי קפדני יותר לזיהוי ממדים, או גורמים, הם קיבלו שני גורמים נפרדים ובלתי תלויים זה בזה.

לפריטים שהתקבצו סביב הגורם הראשון הם קראו בשם "התחשבות". פריטים טיפוסיים בגורם זה הם היגדים, כמו :

§         הוא אינו מתחשב ברגשותיהם של אנשים הכפופים לו.

§         הוא מביע הוקרה כאשר מישהו מאתנו עושה עבודה טובה.

§         הוא מדגיש מוראל גבוה בקרב אנשיו.

§         הוא נותן לכפופים לו הרגשה נוחה כאשר הם מדברים אתו.

לפריטים שהתקבצו סביב הגורם השני הם קראו בשם "ייזום מבנה". פריטים טיפוסיים בגורם זה הם היגדים, כמו :

• הוא מדגיש את הצורך לעמוד בלוחות זמנים.
• הוא מותח ביקורת על ביצועים ירודים.
• הוא מציע גישות חדשות לפתרון הבעיות.
• הוא אחראי לכך שהכפופים לו יעבדו עד לקצה היכולת שלהם.

תרומתם של חוקרי מישיגן הייתה בקישור סגנון המנהיגות לאפקטיביות של קבוצת העבודה, צוות המשימה או היחידה הצבאית בסביבות ארגוניות רבות ומגוונות.

על פי סטודגיל  היווצרותו של מנהיג קשורה לתהליכי בידול של תפקידים בין חברי הקבוצה לבין הקבוצה למנהיגה.  בתהליכים אלה מתרחשת דיפרנציאציה פונקציונלית המוכתבת ע"י משימות הקבוצה והיכולת והשונות של חבריה . כך מתרחשת דיפרנציאציה של סטאטוסים ביניהם הסטטוס של הממונה, הנובעת מיכולת החברים ואישיותם. בעזרת מנגנונים של חיזוקים ולמידה מתייצב דפוס יחסים קבוע בתוך הקבוצה ועם מנהיגה.

לכל מנהיג רפרטואר של התנהגויות משני הסוגים ומנהיגים בארגון מצויים בנקודה כלשהי על הרצף שבין שני הקצוות הסגנוניים האלה.

סגנון                                                                     סגנון

משימתי                                                                מתחשב

רוברט בלייק וג'יין מוטון בנו מודל של סגנונות ניהול, המכונה "סריג ניהולי". לסגנון המשימתי קראו בשם "דאגה לתפוקה" ואילו לסגנון המתחשב "דאגה לאנשים".

9 גבוהה

מועדון חברים  1.9		9.9    ניהול  צוות
	5.5  דרך האמצע
ניהול עלוב   1.1		9.1      ניהול  משימתי

דאגה לתפוקה

 1 נמוכה                                                                                                                                     9 גבוהה

כל אחד מממדי הסגנון מחולק לתשע דרגות, היוצרות "רשת" או "סריג" שבו שמונים ואחת אפשרויות.

בלייק ומוטון מדגימים את רפרטואר האפשרויות על חמישה סגנונות טיפוסיים :

• הסגנון 9.9 מבטא עניין מרבי של המנהל הן בתפוקה והן בדאגה לאנשיו. מנהלים בעלי סגנון זה משלבים באמונתם ובהתנהגותם מקורות כוח מסוגים שונים כדי להשיג תפוקות מרביות, ועם זאת, משכילים להתחשב במידה מרבית בעובדיהם ולגלות רגישות לצורכיהם. הסכמה משותפת בין המנהל לאנשיו על מטרות הארגון ורגישותו של המנהל לצרכים האנושיים מביאים להתפתחות יחסי אמון וכבוד הדדיים. בלייק ומוטון מכנים סגנון זה "ניהול צוות".
• בסגנון 1.1 מבטא המנהל עניין מזערי הן בתפוקה והן באנשים. מנהל בעל סגנון כזה פועל רק במינימום דרישות התפוקה והצרכים האנושיים בארגונו. סגנון זה מכונה "ניהול מדולדל".
• הסגנון 5.5 הוא סגנון "אמצע", המבטא נטייה של המנהל לאיזון בין דרישות הביצוע של הארגון לבין הצורך להתחשב במוראל העובדים ובצורכיהם האישיים.
• הסגנון 1.9 מבטא נטייה מזערית להשיג תפוקות בארגון, ולעומת זאת, נטייה מרבית למלא צרכים וציפיות אנושיות בארגון. מנהל כזה ייחד את עיקר תשומת הלב לאנשיו, ויהיה לו חשוב להשביע את רצונם. בלייק ומוטון כינו סגנון זה "מועדון חברים". מנהל הנוקט סגנון זה, מדגיש את האווירה הנעימה, מקרין ידידותיות וכו'.
• סגנון 9.1 מלמד על נטייה מרבית לחתור להשגת תפוקות ועל נטייה מזערית לטפל בצרכים ובבעיות האנושיות בארגון. מנהל בעל סגנון זה דורש ציות לסמכות ומדגיש, כי העיקר בהתנהגות הקבוצה הוא ביצוע המשימות והשגת תוצאות משביעות רצון. לצורך זה הוא יוצר תנאי עבודה, שיסייעו להתנהגות ביצועית יעילה. (במידה מסוימת זו גישה טילוריסטית).

המודל של בלייק ומוטון מסיר את המגבלה של רצף הסגנונות, המחייב פשרה כלשהי ביניהם אם אין רוצים להיקלע להגדרה, הגורמת לכך שנקיטת סגנון מסוים באה על חשבונו של הסגנון האחר. הסריג הניהולי משכלל ומעדן את אפשרויות השילוב של שני הסגנונות.

הסכימה של הסריג הניהולי מניחה, שיש סגנונות קבועים, שמנהיגים יכולים לאמץ כדי לתפקד ביתר יעילות.

 

גישות מצביות לחקר מנהיגות בארגונים :

הגישות המצביות שמות דגש על התנהגות המנהיג באמצעות ההקשר המצבי שבו הוא פועל. כלומר הוספת ממד של הארגון וסביבתו בהראותה כי נדרשת התאמה בין סגנון מנהיגות לבין מצבים ארגונים שונים כגון: אופי המשימה אקלים ארגוני מאפייני עמיתים וכד'.

מנהיגות תלויית מצב נוסח פרד פידלר :

פידלר במחקריו הפריד בין המושג "סגנון מנהיגות" למושג "התנהגות המנהיג". על- פיו, התנהגות מתבטאת בפעולות ממשיות שנוקט המנהיג בהכוונת כפיפיו ובתיאום הפעילות ביניהם, ואילו סגנון מבטא דפוס או נטייה התנהגותית כללית, שאינה באה תמיד לידי ביטוי במצבים ספציפיים. למשל, המנהיג פועל- מראה, מנחה, משבח, מבקר, או מעניש על פעולות מסוימות שביצעו אנשיו – בהתאם למטלות מוגדרות, ולא בדיוק כפי שהיה מעדיף לפעול אילו הונחה רק על- ידי סגנון אישי (משימתי או מתחשב). מדבריו של פידלר עולה שהמנהיג יכול לתמוך רגשית באנשיו במצבים מסוימים גם אם הוא נוטה לסגנון משימתי. עם זאת, יכול מנהיג בעל סגנון מתחשב להיות נוקשה בתביעותיו המשימתיות מפני שהמצב דורש זאת.

מצבים קבוצתיים הוגדרו על- פי שלושה מאפיינים, שכל אחד מהם מהווה רצף, אשר בקוטב אחד שלו מצב שהוא נוח למנהיג, כלומר מאפשר לו להפעיל בנקל השפעה על הקבוצה, ובקוטב השני- מצב שאיננו נוח בעבורו.

א.      היחסים האישיים בין המנהיג למונהגים : בקוטב אחד יחסים "טובים" ובשני- יחסים "גרועים".

ב.      מבנה המשימות העומדות לפני הקבוצה : בקוטב אחד הבניה רבה, כלומר משימות מוכרות וידועות היטב, שיש ניסיון רב בביצוען, ובקוטב השני הבניה מעטה- משימות עמומות, שאין כל ניסיון קודם בביצוען ומעט מאוד ידע ומיומנות לצורך זה.

ג.       מעמדו וכוחו של המנהיג בקבוצה : בקוטב אחד מעמד איתן ובקוטב השני- מעמד חלש.

פידלר מצא שקיימים מצבים שבהם המנהיג אפקטיבי כאשר ציוני ה-LPC שלו נמוכים (מנהיג משימתי), ומצבים שבהם הוא אפקטיבי כאשר ציוני ה-LPC שלו גבוהים (מנהיג מתחשב). הסגנון המשימתי נמצא יעיל במצבים הקיצוניים, אלה המקלים על המנהיג ואלה המקשים עליו. לעומת זאת, הסגנון המתחשב נמצא יעיל במצבי הביניים, שיש בהם מרכיבים המקלים על המנהיג ורכיבים המקשים עליו.

כאשר המנהיג אהוד על קבוצתו, המשימות מובנות וברורות ויש לו עמדת סמכות חזקה, אזי הוא נהנה מכל היתרונות, והשפעתו על הקבוצה תהיה אפקטיבית, גם כאשר סגנונו מאופיין בציוני LPC נמוכים. לעומת זאת, מנהיג שיחסיו עם חברי הקבוצה מעורערים, המשימות העומדות לפני הקבוצה עמומות וסמכותו בקבוצה חלשה, סובל מכל החסרונות. ואולם, אפילו במצב זה הוא יכול להיות אפקטיבי אם יאמץ סגנון משימתי.

במצבי הביניים, היחסים הטובים שמנהיג מצליח לבנות עם אנשיו תלויים, במידה מסוימת, באישיותו. מנהיג נערץ ואהוד יכול להשפיע על חברי קבוצתו גם בלא מעמד פורמאלי חזק. מנהיג בלתי אהוד וחזק יכול להשתמש בכוחו ולהשפיע על אפם וחמתם של חברי קבוצתו. גם לטבעה של המשימה נודעת השפעה- משימות שגרתיות ומתוכנתות אינן דורשות מידה רבה של שימוש בכוח הסמכות או בעצמתם של היחסים החברתיים. עם זאת, משימות חדשות ו/או עמומות, שיש להן, אולי, יותר מפתרון מעשי אחד, מחייבות אינטראקציה רגישה ומתחשבת בין המנהיג לקבוצה, כדי להגיע לדרכי פעולה יעילות, לעתים גם יצירתיות.

הסגנון המשימתי עשוי להתגלות כיעיל גם במצבים שהיחסים עם הכפיפים גרועים ומעמד המנהיג בתוך הקבוצה חלש. יחסים גרועים ממילא אינם מאפשרים סגנון מתחשב, העלול להתפרש כחולשה נוספת וכניסיון לא אמיתי להתקרב לכפיפים. במצבים מסוג זה, שימת דגש נוקשה ובלתי מתחשב על ביצוע המשימות היא, לעתים, הדרך היחידה להגיע להישגי תפוקה ולמנוע את התפוררות השליטה בקבוצה.

במצבי הביניים אין בידי המנהיג הנחיות חד- משמעיות לעובדיו, שיבטיחו תוצאות מספקות במונחים של ביצוע ותפוקה. לפיכך, ההתנהגות המצופה מן הכפיפים במצבים אלה איננה ברורה. המנהיג במצבים אלה יכול להפעיל סגנון מתחשב וחברתי כדי להגיע, במאמץ משותף, לפתרון הבעיות ובכך לחזק את התנהגותם הביצועית.

ממחקרים אחדים למדו פידלר ועמיתיו, כי היחסים הבין- אישיים בקבוצה בין המנהיג לאנשיו היו הגורם המצבי החשוב ביותר למידת ההשפעה של המנהיג על הקבוצה. מבנה המשימה היה הגורם השני בחשיבותו ומעמדו של המנהיג היה הגורם האחרון בחשיבותו. (ראה שרטוט ברור עמ' 22)

מחזור חיים של מנהיגות על- פי הרסי ובלאנשארד :

כמו פידלר, הם יוצאים מנקודת המוצא, שלפיה סגנונות מנהיגות משתנים (המשימתי והמתחשב) הם פונקציה של המצב. כמו כן, גם הם, בדומה לפידלר, מציעים לראות במשימה את אחד הגורמים החשובים בקביעת סגנון המנהיגות. שרטוט הפעמון עמ' 25.

                                                                   בגרות המונהגים                                                             גבוה

נמוכה	בינונית		גבוהה
	S2 משכנע	S3 משתף
S1 מצווה			S4 מאציל

גבוה                                                                סגנון משימתי                                                              נמוך

הגברת המשימתיות וההתחשבות באופן הדרגתי משפרת את יעילות המנהיג עד לנקודה מסוימת. מעבר לנקודה זו, שבה ההתחשבות היא מרבית והמשימתיות היא בינונית, יורדת האפקטיביות של הסגנון המתחשב ועולה האפקטיביות של הסגנון המשימתי. למעשה, אם השערה זו נכונה, אזי, מנהיגות משימתית יעילה ברמות נמוכות של סגנון מתחשב, ואילו מנהיגות מתחשבת יעילה ברמות בינוניות של סגנון משימתי. הרסי ובלאנשארד רואים במונהגים גורם מתווך בין סגנון המנהיגות והמשימות העומדות לפני המנהיג וקבוצתו לבין האפקטיביות שלהם. לדידם, המונהגים, בכל מצב, הם גורם מפתח בהחלטותיו של המנהיג, בביצועיו ובמעמדו בקבוצה.

המונהגים עצמם, כיחידים או כקבוצה, מאופיינים ברמות שונות של בגרות. בגרות בהקשר ארגוני היא מידת העצמאות, היכולת ליטול אחריות ומניע ההישג שיש ליחידים ולקבוצת העבודה. רמת הבגרות והבשלות הזאת קשורה, כמובן, להשכלת העובדים, לגילם, לניסיונם בעבודה ולמאפיינים אחרים. לפיכך, כאשר עובדים אינם מסוגלים ליטול אחריות על עבודתם, לבצעה באופן עצמאי ומתוך הניעה הישגית, מתאים יותר להפעילם במשימות מובנות ובמצבים מובנים, שבהם לא נדרשים כישורים משימתיים מסובכים וגם אין צורך בתמיכה רגשית וחברתית אינטנסיבית.

הרסי ובלאנשארד צופים מעבר מסגנון משימתי גבוה וסגנון מתחשב נמוך (רבעון S1), לסגנון משימתי גבוה וסגנון מתחשב גבוה (רבעון S2), ומשם לסגנון משימתי נמוך וסגנון מתחשב גבוה (רבעון S3), ולסגנון משימתי נמוך וכן סגנון מתחשב נמוך (רבעון S4). כלומר, עובדים יכולים להתפתח בעבודתם ולהתבגר מבחינה מקצועית וחברתית באופן שתגבר עצמאותם ואחריותם בעבודה ותפחת תלותם בממונים עליהם. המעבר מ- S1 ל- S4 הוא בעצם תהליך של התבגרות, או הימצאות בדרגות שונות של בגרות בעבודה. וכך, הרבעון הראשון מייצג בגרות נמוכה, שני הרבעונים הבאים מייצגים בגרות בינונית והרבעון הרביעי מייצג בגרות גבוהה.

 

הביקורת על גישה מצבית למנהיגות

הטענה היא שפידלר מצעי הגדרה מצומצמת מדי של גורמי מצב  המשפיעים על המנהיג ועל יעילותו.

סמית ופטרסון הם רואים במודל של פידלר ובבאים אחריו תיאוריות תלוית מצב למחצה. שכן במודלים אלה הגדרת המצב ביחס למשימות והיחסים בין המנהיג לקבוצתו היא קבועה. במציאות הארגונית הדינאמית משתנים הן המצב והן מאפייניו ונטיות המנהיגים כל הזמן.

רוברט האוז- המודל : נתיב- מטרה :

האוז ומיטשל הגדירו את תפקיד המנהיג כתגמול נאות של המונהגים, הפועלים נכון להשגת המטרות, כסלילת הדרכים הנכונות אל המטרות באמצעות הבהרתן ובסילוק אבני הנגף בדרך להשגתן. במודל שניסחו, הציעו גרסה של מודל מוטיבציה ממשפחת תיאוריות הציפייה. הם ראו את תפקיד המנהיג בארגון כמי שצריך להפעיל את השרשרת המוטיבציונית, כלומר להניע את אנשיו להצליח. באופן ממוקד יותר, הגדירו האוז ומיטשל התנהגות מניעה של מנהיגים. התנהגות כזו, על- פיהם, כורכת את סיפוק צורכיהם של המונהגים עם ביצוע אפקטיבי של המשימות באמצעי הדרכה, אימון, תמיכה ותגמולים הנחוצים לביצוע יעיל. במקום שלא ברור הקשר בין המאמץ, המטרות והקשר לבין התגמול והשגת המטרות, שומה על המנהיג לספקם על- ידי הבהרה, הנחיה, תמיכה ותגמול.

במקור נוסחו שתי קבוצות של פריטי התנהגות של מנהיגים כגורמים משפיעים : התנהגויות המבהירות ומנהירות את הדרך למטרה, והתנהגויות המכוונות לספק את צורכי המונהגים. פריטים אלה הורחבו לארבעה סגנונות התנהגות :

1.    סגנון מנחה – המבהיר את הדרך למטרה – כולל הנחיות המדריכות את המונהגים בסביבתם הפסיכולוגית, מאפשרות להם להבין מה מצופה מהם, מגדירות בבהירות משימות ולוחות זמנים לביצוע, מנחות בפרטי הביצוע ומבהירות מדיניות, כללים ונהלים לביצוע. אין זה סגנון סמכותי.

2.    סגנון תומך – המגלה התחשבות והבנה והמוכוון אל סיפוק צורכיהם של המונהגים ואל העדפותיהם. זוהי התנהגות הדואגת לרווחתם של המונהגים, המבהירה להם שהם פועלים בסביבה ידידותית. ההנחה היא שהתנהגות תומכת מחזקת את הביטחון העצמי של המונהגים, מפחיתה לחץ ותסכול מיותרים ומגדילה את הערך החיובי הכולל להשגת המטרה.

3.    סגנון הישגי – המתבטא בהתנהגויות משימתיות, המדרבנות את המונהגים להצטיין, מציב אתגרים ומביע אמון ביכולתם של המונהגים לעמוד באתגרים ובהישגים גבוהים.

4.    סגנון משתף בהחלטות ובמעשה – מכוון לעודד את המונהגים להשפיע על קבלת ההחלטות בתחומי עבודתם, על דרכי הפעולה בתחומים אלה, ומאופיין בנכונות להתייעץ עמם ולהתחשב בדעתם. ההנחה היא, ששיתוף המונהגים בהחלטות ובדרכי הביצוע תורם, ראשית, להבהרת הדרך למטרה. שנית, הוא משפר את ההתאמה בין מטרות העובדים למטרות הארגון, שכן, אם אמנם מתחשבים בדעתם, אזי גם מנסים ברצינות לשלב את מטרותיהם במטרות הארגון. שלישית, סגנון משתף מגביר את האוטונומיה של המונהגים, ובכך גם את המוטיבציה שלהם לבצע היטב את עבודתם בדרך הנראית להם. ורביעית, שיתוף המונהגים והתחשבות בדעתם מגבירים את המחויבות לארגון על כל דרגיו.  

במודל של האוז, המנהיג בארגון מעוניין להשיג שלוש מטרות חשובות :

1. שביעות רצון של אנשיו.
2. ביצועים ותפוקות נאותים של המונהגים.
3. להיות מקובל.

האוז מזהה שתי קבוצות של גורמי מצב, סמיכויות, המעצבים את גבולות ההשפעה של המנהיג. גורמי המצב בקבוצה הראשונה מתארים את יכולותיהם ומגבלותיהם של המונהגים, "סמיכויות המונהגים". גורמי המצב בקבוצה השנייה מתארים את סביבת העבודה של המנהיג וקבוצתו, "סמיכויות הסביבה". מנגנון ההשפעה על המונהגים הינו "גורמי השפעה על המונהגים".

האוז משער שסגנונות המנהיגות השונים, המתחשבים בסמיכויות המונהגים ובסמיכויות הסביבה, עשויים ליצור השפעה אפקטיבית על התנהגות המונהגים ועל תפישותיהם, באופן שיושגו שלוש המטרות שהמנהיג מעוניין בהן.

§      סמיכויות המונהגים – אוסף של תכונות אישיות ויכולות תעסוקתיות. האוז מונה שלוש תכונות כאלה : מוקד שליטה, נטייה לקבל סמכות ולהפעיל סמכות על אחרים ויכולת להתמודד עם קשיים בביצוע המשימות. תכונות המונהגים חשובות ליעילות הביצוע שלהם. בסופו של דבר, לא די שהמונהגים והמנהיג יראו עין בעין את המטלות והדרכים לבצען ביעילות, דרושה גם יכולת אישית. האוז סבור כי היכולות העיקריות בעניין זה הן מוקד שליטה פנימי חזק, שמשמעותו בהקשר הארגוני היא נכונות לקחת אחריות וסיכונים ונכונות לקבל משוב וללמוד בעבודה. כמו כן, נדרשים נחישות ודבקות במשימות למרות קשיים, ויכולת תפקוד בארגון שבו יש להפעיל סמכות בתבונה ולהישמע לסמכות במידה הנכונה.

§      סמיכויות הסביבה שבה פועל המנהיג – סוג המשימות המוטלות על המונהגים (פשוטות/ מורכבות, נוחות/ מלחיצות וכד'), אופי הסמכות הפורמאלית המופעלת (ריכוזית/ מבוזרת, נוקשה/ מתירנית וכד'), מבנה קבוצת העבודה של המונהגים ותפקודה וכד'.

§      גורמי השפעה על המונהגים – גורמי התנהגות ותפישה, שבהם באים לידי ביטוי מוטיבציה ונכונות של המונהגים להשקיע מאמץ, המבטאות את האופן שבו תופשים ומפרשים המונהגים את ההנחיות וההכוונות של המנהיג, ובעיקר, באיזו מידה נהירה, מובנת ואפשרית בעיניהם הדרך להשגת המטרות הארגוניות והתגמולים שלהם. המודל כולו נשען על ההנחה, שתפקידו של המנהיג לסלול דרכים יעילות להשגת מטרות ארגוניות ולהניע את אנשיו ללכת בדרכים אלה. לפיכך, עבור המונהגים חשובים : הנחיה, הכוונה ותגמול נאות כמנגנוני הניעה. ואולם, אלה, כאמור, אינם מנותקים מאופי המשימות, מאישיות המונהגים ומסגנון המנהיג. ראה שרטוט עמ' 33

המנהיג האפקטיבי בוחר מתוך מערך גורמי מצב אלה את הסגנון הרצוי, ופועל להקל על אנשיו את ביצוע משימותיהם במגבלות ובאילוצי המצב. ככל שמוסיפים משתנים או גורמים, יש לצפות להיתוספות של מגבלות ושל אילוצים על פעולת המנהיג ועל יכולתו לאמץ את הסגנון המתאים, שכן עליו להתחשב במספר רב יותר של מאפייני מצב.

קבוצות עבודה בלי מנהיג :

קאר וג'רמייר ניתחו מצבים ומשתנים בארגון, המשמשים תחליפים למנהיגות, המנטרלים אותה. הגורמים הקשורים לתכונות המונהגים, המשימה והארגון, הופכים את הפונקציה המנהיגותית, בין בהיבטיה המשימתיים ובין בהיבטיה המתחשבים, למיותרת. כלומר, המונהגים עצמם ממלאים אחת מפונקציות אלה, או שתיהן, גם בלא נוכחות או השפעה של מנהיג בשטח, ופעולתם מנטרלת או מבטלת את השפעת המנהיגים.

תחליפי מנהיגות המנטרלים מנהיגות משימתית ומנהיגות תומכת :

	מנהיגות משימתית	מנהיגות תומכת
תכונות המונהגים
1. ניסיון, יכולת, הכשרה	*
2. צורך בעצמאות	*	*
3. גישה פרופסיונלית	*	*
4. אדישות לתגמולי הארגון	*	*
תכונות המשימה
1. ברורה, שגרתית, מובנית	*
2. בעלת שיטות ביצוע קבועות	*
3. מספקת בעצמה משוב על ביצועים	*
4. נותנת סיפוק פנימי		*
תכונות הארגון
1. פורמליזציה של תכניות ותחומי אחריות	*
2. קשיחות של נהלים וכללי עבודה	*
3. פונקציות מטה ספציפיות ומוגדרות	*
4. קבוצת עבודה מלוכדת	*	*
5. תגמולים שאינם בשליטת המנהיג	*	*
6. ריחוק פיזי מן המונהגים ותקשורת מוגבלת עמם	*	*

זרם "המנהיגות החדשה" :

המוקד החדש : יחסי מנהיג ומונהגים :

על- פי תיאורית החליפין בין המנהיג למונהג של דאנסרו, גרין וקאשמן, המנהיג מפתח יחסי חליפין הדוקים עם קבוצה קטנה של סגניו ועוזריו- המעגל הפנימי. בקבוצה זו מתפתחים יחסי אמון ומסירות, המבוססים לא רק על תגמול מגוון של קבוצת הנאמנים על- ידי המנהיג, אלא גם על משהו שהוא מעבר לתועלת המידית של שני הצדדים. לגבי יתר המונהגים, הקבוצה החיצונית, החליפין מבוססים רק על ציות לכללים של הארגון ועל הלגיטימציה של המנהיג מתוקף תפקידו הפורמאלי. בעבור התנהגות צייתנית על פי הכללים מוענקים לחברי הקבוצה החיצונית תגמולים סטנדרטייים. (גם המנהיגות המצבית היא סוג של חליפין ביחסי המנהיג עם אנשיו ע"י היענות הדדית לציפיות המנהיג ומונהגיו.

הרחבה של יחסי החליפין בין המנהיג למונהגיו לתחום הסימבולי והרגשי, כלומר לתחומים שבהם דרישות המנהיג והיענות המונהגים אינם רק חומריים או תועלתיים, אפשר לראות בשרשרת יחסי המנהיג והמונהגים.

ראה שרטוט עמ'   41. זהו מודל של דניאל סנקובסקי שנותח על פי מודל של טומפסון ולותמאנס.

השרשרת מתארת בניית כוח של מנהיג בארגון כשורה של תנאים מקדימים, התנהגות ותוצאות, המשפיעים הן על כוחו הסימבולי (הלא מוחשי) של המנהיג והן על התנהגות המונהגים.

הפעלת ההשפעה של המנהיג מתרחשת בתהליך שרשרת של תשעה שלבים.

בשלב הראשון מעריכים בארגון את כוחו הסימבולי של המנהיג על- פי פעולותיו הקודמות, ידע מוכח שלו, ערכיו המוצהרים וסגולותיו האישיות, כפי שנראות לאנשים בארגון.

בשלב השני מפעיל המנהיג את השפעתו על המונהגים כדי שייענו לדרישותיו. הוא עושה זאת באמצעות חזון שהוא מנסה לקדם בארגון, בדרישה לנקוט דרכי פעולה מסוימות, בפרשנות של אירועים ארגוניים- כלומר, בתהליכי תקשורת ארגונית ואישית. בעקבות מאמצי ההשפעה של המנהיג, מעדכנים המונהגים את הערכותיהם ומגיבים לדרישותיו. התנהגותם יכולה להתבטא ברמות שונות של היענות ביצועית ושל שכנוע פנימי (שלבים שלישי ורביעי). ייתכנו מצבים שונים בעניין זה : היענות פומבית ושכנוע פנימי בצדקת דרכו של המנהיג, היענות פומבית אך אי- הסכמה עם הדרך, וגם אי- היענות פומבית ואי- הסכמה עם דרכו של המנהיג.

בשלב החמישי פועלות תוצאות ההיענות ומשפיעות על חיזוק או החלשה של מעמדו הסימבולי של המנהיג.

בשלב השישי מתבררות תוצאות פעולתם של המונהגים (כלומר, תוצאות היענותם או אי- היענותם למנהיג).

בשלב השביעי מגיב המנהיג להתנהגות המונהגים (משבח, מבקר, מתגמל, מעניש וכו').

בשלב השמיני מתקבלות התוצאות הסופיות החלות על הארגון ועל המונהגים ממחזור זה של יחסי המנהיג ומונהגיו. ואולם, התוצאות הארגוניות והאישיות אינן נקבעות אך ורק על- ידי הדינאמיקה הפנימית של יחסי המנהיג עם אנשיו.

בתוצאות אלה מתערבות גם השפעות של גורמים חיצוניים, כמו גורמים כלכליים, טכנולוגיים וארגוניים.

מנהיגות כריזמטית, מנהיגות מעצבת, מנהיגות מתגמלת :

הנחת יסוד של מודלים רבים לחקר מנהיגות בארגונים היא קיומם של יחסי חליפין בין המנהיג למונהגיו. המנהיג, באמצעות כוחו, מעמדו והתנהגותו, נותן למונהגים (בדרך- כלל, לקבוצת המונהגים) מעין "שירותי הנהגה", ואלה נענים ל"שירותים" אלה במידות שונות של הסכמה ונכונות לפעול על- פי דרישותיו.אך לא תמיד ניתן להבין את התנהגות המונהגים מתוך יחסים אינטרסנטיים תועלתיים.

כריזמה – איכות יוצאת דופן שמייחסים לאנשים, לפעולות, לתפקידים, למוסדות לסמלים או לחפצים, בשל הקשר המיוחס להם עם כוחות חורצי גורלות, ובשל כישרונם ויכולתם להשפיע על ציבור ולמשוך אחריהם חסידים.

סמכות כריזמטית – לבעליה מייחסים תכונות מיוחדות או יכולות מיוחדות, אם מתוקף אישיותם המיוחדת ואם מתוקף תפקידם הרם. סמכות כריזמטית צומחת ומתבססת לעתים במצבי משבר חברתי, פוליטי וכלכלי וכי לבעליה ניתן אשראי ציבורי רב כדי שינהיגו את הציבור ויושיעו אותו.

מנהיג עסקתי או מתגמל – עושה "עסקות" עם אנשיו, יוזם קשר במאמץ להחליף עמם דבר מה בעל ערך, כגון תגמולים בעבור ביצועים ארגוניים, תמיכה הדדית או העברה הדדית של מידע החשוב לעבודה ולארגון. בחליפין הזה מתגמל המנהיג העסקתי את הסרים למרותו בתמורה להיענות לדרישותיו.

מנהיג טרנספורמטיבי או מעצב – מבקש לשנות את המצב ואת מגמת התפתחותה של המערכת ולנקוט צעדי החלטה ומעשה מבלי להתחשב בתועלת המידית שעשויים אנשיו להפיק מהיענותם. הוא מבקש לעורר באנשיו רוח חדשה של הניעה ונכונות וציפיות גבוהות להישגים ארגוניים, שהם מעל ומעבר לקיים בארגון.

על- פי באס, המנהיג העסקתי (או המתגמל) כמי שפועל במערכת התרבותית הקיימת, נוטה להימנע מסיכונים, ער למגבלות של זמן ויעילות ומעדיף בקרה ושליטה באמצעות תהליכים ונהלים מתכנים ספציפיים של מטרות ופילוסופיית ניהול. הוא שיער שמנהיג כזה יהיה יעיל יותר בסביבה יציבה וצפויה, שבה ניסיון העבר הוא העוגן העיקרי באסטרטגיה של הארגון. ניסיון זה גם מלמד, כי הדרך הבטוחה להגיע להישגים היא ניהול חליפין הוגנים של תגמולים ויחסי אנוש תקינים עם הכפופים למרותו והיענות רגישה ונדיבה לצורכיהם.

לעומת זאת, המנהיג המעצב, על- פי תיאורו של באס, מחפש דרכי עבודה חדשות, תוך שהוא מנסה לזהות הזדמנויות חדשות מול סיכונים. המנהיג המעצב מעוניין בפתרונות אפקטיביים ולא רק בפתרונות יעילים. לשם כך ינסה המנהיג המעצב לשנות מגבלות של הסביבה ולעצבה ולא לקבל את תכתיביה או לדבוק בסטאטוס קוו.

אמנם מנהיגים מעצבים משתמשים רבות בשיטות של תגמול אך הם נוטים יותר להשתמש בדימויים וחזיונות כדי לעורר את הנכונות למאמץ והתעלות.

יש הרואים בכריזמה תכונה המאפיינת את המונהגים- ולא את המנהיג. לפי תפיסה זו, כריזמה של מנהיג איננה אלא ביטוי לתלות רגשית של המונהגים במנהיג ולייחוס של תכונות מיוחדות במינן למנהיג. על פי קונגר וקאנוגו  מונהגים מייחסים למנהיג תכונות כריזמטיות על- פי התנהגותו ותוצאותיה ולאו דווקא על- פי אישיותו "הפנימית" "האמיתית". הייחוסים שעושים אנשים לגבי מנהיגיהם הם כלליים ואינם בגדר של בדיקות מתמידות ומפורטות של התנהגותם ותוצאותיה בכל אירוע או מצב ארגוני.

כפיפים מייחסים כריזמה למנהיגים, אשר :

• פועלים בהתלהבות לקדם חזון ארגוני, השונה במידה קיצונית מן המצב הקיים, אך אפשר להגשימו.
• נוטלים סיכון אישי באובדן סטאטוס, כסף או אפילו חברות בארגון כדי לקדם את חזונם.
• פועלים בדרכים לא שגרתיות למימוש חזונם.

קונגר וקאנונגו, כמו האוז ובאס, מוצאים במנהיג תכונות אחדות, המסייעות לייחוסים כריזמטיים : ביטחון עצמי, ניהול רושם, יכולת שכלית לזהות הזדמנויות ומגבלות בסביבה ולהתאים להן אסטרטגיית פעולה מתאימה, ורגישות חברתית ואמפטיה לצורכיהם של המונהגים וערכיהם.

באס סבור, שמנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת אינן, בהכרח, שני קצוות של רצף, אלא יכולות להיות שני טיפוסי מנהיגות נפרדים. למעשה, המנהיג האידיאלי, לפי באס, צריך להכיל את שני הממדים- להיות מעצב ומתגמל כאחד.

באס ועמיתיו פיתחו שאלון מחקר, שנועד למדוד את תכונותיהם של מנהיגים מעצבים ומנהיגים מתגמלים. המאפיינים של שני סוגי המנהיגות נמדדים בפריטי שאלון המוצגים למונהגים, ומחושב בהם המתאם של מאפייני המנהיגות עם מדדים של ביצוע שגרתי, ביצוע מעל ומעבר לנדרש או נכונות לביצוע יוצא דופן בעבור המנהיג ו/ או הארגון. על- יסוד השאלון הזה פיתחו באס ואחרים גם תוכניות מיון והכשרה של מנהלים לתפקידי הנהגה. הכלי שפיתחו באס ועמיתיו, ואשר מכיל 73 פריטים, מכונה "שאלון מנהיגות רב- גורמי". בשאלון חמישה סולמות מדידה, שלושת הראשונים מודדים מנהיגות מעצבת ושני האחרונים מודדים מנהיגות מתגמלת :

• כריזמה – המנהיג מעורר גאווה, אמון וכבוד, ניחן ביכולת להבחין במה שבאמת חשוב, מעביר תחושה של שליחות, המחלחלת היטב.
• התחשבות אישית – המנהיג מאציל סמכויות כדי שאנשיו ילמדו וירכשו ניסיון, מנחה את אנשיו ומאמן אותם ומתייחס לכל אחד מהם בכבוד.
• עירור אינטלקטואלי – המנהיג מעורר את אנשיו לחשוב בדרכים חדשות ולהדגיש חשיבה וניתוח של פתרון בעיות לפני שנוקטים צעד כלשהו.
• תגמול מותנה – המנהיג מתגמל, אם הכפופים לו מבצעים, על- פי המוסכם, או משקיעים את המאמץ הדרוש.
• ניהול על- פי חריגים – המנהיג נמנע ממתן הוראות אם דרכי הביצוע הישנות פועלות ומניח לאנשיו לבצע את עבודתם כתמיד כל זמן שהיעדים מושגים.

באס ועמיתיו מצאו, כי הכריזמה היא המנבאת העיקרית של ביצוע או נכונות לביצוע. כושר ניבוי לא מבוטל נמצא גם בעבור תגמול מותנה. לעומת זאת, התחשבות אישית ועירור אינטלקטואלי התגלו כמנבאים מתונים עד חלשים, ואילו ניהול על- פי חריגים נמצא כמנבא לא עקבי.

לווי ועמיתיו מצאו קשר חיובי הדוק בין מנהיגות מעצבת לאפקטיביות ארגונית, יותר מאשר בין מנהיגות מתגמלת לאפקטיביות ארגונית. כריזמה, התחשבות ועירור אינטלקטואלי של המונהגים הם המאפיינים הקשורים בקשר הדוק ביותר לאפקטיביות ארגונית. תגמול קשור, אמנם, לאפקטיביות ארגונית, אבל בשיעורים נמוכים מהם, ואילו ניהול על- פי חריגים נמצא כבעל קשר רופף לאפקטיביות ארגונית.

בניס ונאנוס מצאו כי למרות ההבדלים הפיזיים, האינטלקטואליים והפסיכולוגיים בין מנהיגי ארגונים שונים שחקרו, כל המנהיגים המעצבים אופיינו בצורת חשיבה דומה. לכולם היה חזון ברור ועקבי, שנוסח באופן תמציתי ובהיר, ולכולם הייתה יכולת להנחיל את חזונם באופן שבו אחרוני האנשים בארגוניהם הטמיעו אותו. אחרים ציינו את יכולתם של מנהיגים מעצבים להעניק משמעות לחיי מונהגיהם ולמעשיהם, ואת יכולתם ליצור הזדהות רגשית וסמלית.

מנהיגות מחוללת רגשות :

פופר ושמיר טענו כי התנהגות זו של היענות למנהיג מוסברת בכמה דרכים, שהמשותף לכולן היא יכולתו של המנהיג לחולל רגשות עמוקים בקרב המונהגים ולהפעיל סמלים הנוגעים ברבדים רגשיים :

• דימוי עצמי – אנשים רבים פועלים כהלכה ונענים לתביעות הממונים עליהם, גם אם אלה חריגות בחומרתן, מתוך הכרה וצורך "להיות בסדר" ולעשות דברים "ראויים", התואמים את ערכיהם ואת הדימוי העצמי שלהם.
• צורך במשמעות – לאנשים רבים יש צורך להתקשר לערכים שהם מעבר לצרכים האישיים החומריים המידיים, כמו הרצון להטביע חותם או הרצון להיות שותף לחזון או למפעל, שיש בו משום "טובת הכלל". לגבי אנשים אלה מייצג המנהיג, לעתים, את הערכים האלה.
• מחויבות נורמטיבית – וינר מצביע על מחויבות לערכים ולנורמות, שהמנהיג מייצג ואשר הן פרי חינוך ומהווים חלק מתפיסת האדם את עצמו. השפעת המנהיג במצבים האלה קשורה לצורך הבסיסי, שיש בכל אדם, להיות מוגן ומונחה בבירור לגבי כיוונים משמעותיים בחייו, וכן לצורך להימנע ממצבים עמומים, המעוררים חרדה. בהקשר זה מספק המנהיג כמה צרכים חלופיים :

1.    המנהיג זמין ונוח לייחוס, ולפיכך, נוטים לראות בו מקור לביטחון, לסדר ולכיוון בעולם כאוטי ומאיים. המנהיג הוא מקרה פרטי של ייחוס והוא משמש מושא לבניית הסברים וסיבות (אינטואיטיביות ונאיביות במקרים רבים) לתופעות ולאירועים בארגון.

2.    המנהיג הוא גיבור פסיכואנליטי – על- פי ההשקפה הפסיכואנליטית, הנהייה אחר מנהיג מקורה בילדות המוקדמת. הקשר למנהיגים מוסבר במונחי העברה לדמויות סמכותיות מן הילדות המוקדמת- דמויות שנתפסו בנסיבות ההן כדמויות ענקיות, כל- יכולות, שהיו מקור כל הביטחון, הכוח, הסיפוק או האיום והחרדה של הילד. מנהיגים, לפיכך, הם בראש ובראשונה דמויות שהמונהגים- הנסוגים ביחסם למנהיג אל העבר הרחוק של ילדותם- משליכים עליהם פנטזיות, געגועים, חרדות וכו'. המונהגים שואפים לחזור ולהיות מוגנים על- ידי דמויות גדולות וחזקות, או שהם מצייתים לסמכות קמאית מאיימת מתוך חרדות העבר.

3.    המנהיג נותן משמעות למונהגים בעלי רצון וחופש בחירה. ככל שגדלה יכולתו של המנהיג ליצור משמעות רלוונטית לערכיהם ולרגשותיהם של המונהגים, כך יגדל הקשר הרגשי בין המנהיג למונהגיו, וממילא תתחזק התנהגותם הנענית. באס סבור, שמנהיגים מעצבים גדולים אינם מעוניינים בהמון של מונהגים פסיבי ותלותי, אלא בעובדים בוגרים, נבונים ובעלי יכולת, מפני שרק עם מונהגים כאלה יש סיכוי לממש את החזון הנועז, התובע עצמאות מחשבתית, כישורים מקצועיים, תעוזה אישית ונחישות מול קשיים. מכאן הנטייה המיוחדת של מנהיגים מעצבים להעצים את אנשיהם.

קונגר מתאר תהליך זה של בניית אמון הדדי והעצמה בארבעה שלבים :

• בשלב הראשון מזהה המנהיג הזדמנויות וצורך בשינוי, ובונה על- פיהם חזון.
• בשלב השני הוא מעביר למונהגים את הצורך בשינוי ומשתמש באמצעים רטוריים שונים כדי לשכנע אותם, שהמצב הקיים הוא בלתי נסבל ודורש שינוי על- פי קווי המתאר של החזון.
• בשלב השלישי בונה המנהיג אמון של המונהגים בחזון.
• בשלב הרביעי מסייע המנהיג לאחרים להפנים את החזון באמצעות דוגמה אישית והעצמה של המונהגים. ההעצמה מתבטאת במתן משאבים למונהגים ובהגדלת הערך העצמי שלהם.

מנהיגות כניהול משמעות :

הצורך במשמעות הוא אחד הבסיסים החשובים למנהיגות המעצבת. יצירת משמעות לחיים ולפעילות בארגון היא אחד התפקידים המרכזיים של מנהיג בארגון, ואפשר לתאר את פעילותו כמנהל משמעות. ניהול משמעות מתבצע בעיקר באמצעות החזון, המשמש כמנוף לשינוי ולהחייאה ארגונית. גישה זו מתמקדת בראשי הארגון הבכירים ולא במנהיגות בקבוצות קטנות.

היבטים פסיכואנליטיים של מנהיגות סימבולית :

באמצעות מקורות או בסיסי כוח יכול המנהיג ליצור תלות של המונהגים בו- תלות המבוססת על יכולת תגמול, יכולת ענישה, יכולת קידום או מניעת קידום בעבודה וכד'. למנהיג הכריזמטי והמעצב, המסוגל לחולל במונהגיו רגשות והתנהגויות בלתי רגילות, קיים בסיס כוח נוסף, כוח סימבולי, כלומר כוח המחולל סמלים (שפה, חוקים, מיתוסים, אידיאולוגיה וכיוצא באלה). הסמלים טעונים במשמעויות רגשיות. השפעתו של כוח זה נובעת מנטייתם של מקצת המונהגים לראות במנהיג דמות הורית ולבנות עמו דפוס יחסים נפשי של הורה- ילד. נטייה זו מתבטאת במאמציהם של המונהגים למצוא חן בעיני המנהיג ולזכות באישורו למעשיהם. בכך משיג המנהיג שליטה מסוימת לא רק על מעשיהם ועל התנהגותם של המונהגים בעבודה ובארגון, אלא גם על אמונותיהם ודעותיהם.

כוח סימבולי קשור למנגנון העברה פסיכולוגי, הקיים ביחסי מטפל- מטופל, ולפיו המטופל מדמה את המטפל להורה, וחשובה לו עד מאוד הכרת המטפל- "הורה" במעשיו ובדעותיו. במצב כזה מונהגים נמצאים בעמדת חולשה מול המנהיג, שבעבורו הם מוכנים לעשות הרבה מעל ומעבר לחובות הפורמאליות, ולעתים אף בניגוד לאינטרסים שלהם ולטובתם. למשל, אנשים בארגון הנתונים להשפעתו הכריזמטית של המנהיג, עשויים לקבל ולהפנים את חזונו והשקפת עולמו, את פרשנותו לאירועים ולמצבים ואת רעיונותיו באשר לדרכי הפעולה שיש לנקוט. זהו מנגנון רב- עצמה שבאמצעותו מגיעים להישגים ארגוניים. ואולם, במצבי העברה, פועלים אותם אנשים על- פי מניעים החבויים אף מהם עצמם, ולפיכך, הזדהותם עם המנהיג ומניעי הליכתם אחריו אינם, בהכרח, מודעים להם ואינם משרתים תמיד את צורכיהם האותנטיים. שכן, הדמות האמיתית שרוצים לספק ולקבל את הערכתה איננה ההורה (אשר אינו נמצא בשטח), אלא המנהיג, שדמות ההורה הועברה אליו. מניעי ההתנהגות של האדם אינם נגזרים ממצבו האמיתי בעבודה, אלא ממצבים אחרים ומצרכים אחרים. המנהיג עלול לנצל את ניסיונותיו, הנואשים לעתים, של המונהג להשיג הכרה ואישור, ולדרוש ממנו היענות שאיננה עולה בקנה אחד עם צרכיו ומטרותיו האישיים- פרטיים.

כאשר המנהיג משדר למונהגיו מסרים המדגישים את היותו רב- יכולת, עשויים המונהגים לאמץ ולקבל אותם ברצינות יתרה. במקרה כזה עלולה להיווצר תלות מופרזת במנהיג, שבה המונהגים מוותרים מראש על מאווייהם האישיים ועל יכולותיהם. בעקבות זאת נפגעת המחשבה החופשית והיצירתיות של המונהגים וגם הארגון עלול להיפגע מכך.

המנהיג הכריזמטי מפעיל כוח סימבולי ויכול ליצור, באמצעות תקשורת בין- אישית וארגונית, את ההעברה הדרושה כדי לשלוט בתגובות המונהגים. אמנם, יש לו בסיסי כוח נוספים המאפשרים לו להשיג היענות מבלי להפעיל מניפולציה רגשית על אנשיו. ואולם, מול הפעלת כוח גלוי (תגמול, כפייה, מומחיות וכו'), יכולים הכפיפים, אם אינם מוכנים להיענות, להפעיל כוח נגדי משלהם- פרטי או מאורגן. הם גם יכולים להחליט שנמאס להם, ולעזוב את הארגון הנצלני.

לעומת זאת, ניצול של כוח סימבולי הוא חמור יותר, מפני שהמונהגים אינם תמיד מודעים לו. לעתים מנסים לשכנע אותם כי הדרישות להיענות הן לטובתם. הפעלת כוח סימבולי מתרחשת בעצם תהליך התקשורת בין המנהיג למונהגים, ולפיכך, לא פשוט לזהות ניצול במצבים כאלה.

הנטייה להפעיל כוח סימבולי איננה, בהכרח, מושחתת- אם כי אין להוציא זאת מכלל אפשרות. בדרך- כלל, הנטייה לשימוש מוגזם בכוח סימבולי קשורה לרצון עז של המנהיג לממש פילוסופיות ניהול אישיות או חזונות ארגוניים, שאינם מעוגנים תמיד במציאות שבה פועל הארגון. בנטייה זו מוצאים, לעתים, ערבוב בין מציאות ופנטזיה, ולרוע המזל, ניתנת בידי החולם עצמה לא רגילה- כוח סימבולי. הן המנהיג והן המונהגים, בלא כל בסיס מציאותי ורק על סמך אימוץ דמיונות, מאמינים ביכולתם להשיג מטרות בלתי- אפשריות. בכך מזניח המנהיג את חובת הניהול שלו. אבל חמור מכך, הוא עלול, באמצעי מניפולציה של מניעת מידע או הטעיה מכוונת, למנוע מן המונהגים יכולת סבירה של בחינת עמדותיהם ומעשיהם.

אם המנהיג הכריזמטי ניחן בנרקיסיזם, גוברת נטייתו לנצל את אנשיו ולרתום אותם לחזיונות אישיים בשם טובת הארגון והצלחתו בעתיד. אנשים כאלה אינם מודעים תמיד למחיר הכבד שאחרים (אנשים וארגונים) משלמים כדי להזין את הרעב האין- סופי שלהם להצלחה.

על- פי ביון, קיימים סוגים אחדים של פנטזיות מנותקות מן המציאות, העשויות להתפתח בקבוצת עבודה :

בקבוצה שבה קיימת הנחה בסיסית של תלות, חברי הקבוצה חשים חלשים וחסרי אונים. הם מדמיינים שמנהיגם הוא רב יכולת וכי רק הוא יוכל להאיר את דרכם ולטפל במצוקותיהם. גם אם המנהיג עצמו איננו מאמין ביכולותיו אלה, הוא עלול ללכת שבי אחר דמיונות אלה של חברי קבוצתו. בכל מקרה הוא עלול להיקלע למלכודת: הוא מנסה להיענות לציפיות הגבוהות של חברי הקבוצה ממנו, בין שהוא מאמין ביכולתו לספקן ובין שאינו מאמין. ואולם, ככל שהוא נענה לציפיות, גוברת התלות בו, עד שאין בכוחו להיענות לאנשיו ולפתור את בעיותיהם. במצב זה, אכזבת חברי הקבוצה ממנו היא בלתי נמנעת והוא מאבד את כוחו ומעמדו בקבוצה.

בקבוצה שבה קיימת הנחה בסיסית של לחימה/ מנוסה, חברי הקבוצה חשים מאוימים ונרדפים ומדמיינים, שקיים גורם חיצוני המאיים על קיומה של הקבוצה. אפשר להילחם באיום זה או לנוס ממנו. בפנטזיה של הקבוצה, האדם היחיד אשר יכול לארגן את הקבוצה ללחימה או למנוסה הוא המנהיג. שוב, בדומה לקבוצת התלות, המנהיג מועד לכישלון ידוע מראש. המנהיג "נאלץ" לאתר אויבים דמיוניים ואפילו להמציא אותם. ואולם, ככל שינהיג את הקבוצה כנגד האיום, כך יתגברו האיומים ויציפו את הקבוצה ברגשות ובתביעות מן המנהיג, אשר לא יוכל לעמוד בפניהם, וסופו שחברי הקבוצה יתאכזבו ממנו.

זרם "המנהיגות החדשה"- סיכום :

"המנהיגות החדשה" כללה את ממדי המנהיגות המעצבת שהגדיר באס- כריזמה, השראה, התחשבות ואתגור אינטלקטואלי. כמו כן, התגלו ממדים נוספים, בעקבות עבודותיהם של חוקרים אחרים, והם : אמון, העצמה של המונהגים ופיתוח אוריינטציה של שינוי. החוקרים הבריטיים אלאן בריימן ועמיתיו, הציגו 11 ממדי מנהיגות- "מסורתית", "חדשה" ו"בלתי מתערבת".

מנהיגות מסורתית

1.מנהיגות אינסטרומנטלית – המנהיג מספק הוראות ברורות כיצד לבצע את העבודה ומספק לשם כך את המשאבים

הדרושים.

2. מנהיגות מותנית תגמולים – המנהיג מבטיח שהמונהגים יתוגמלו בעבור ביצוע טוב.

3. ניהול על- פי חריגים – המנהיג נוקט אמצעים רק כאשר העניינים משתבשים.

מנהיגות חדשה

4. בעלת כריזמה – מנהיג עם חזון, הנחשב ליוצא דופן, ומונהגיו מסורים לו עד תום.

5. מאתגרת אינטלקטואלית – המנהיג מעורר את המונהגים לחשוב על עבודתם ועל דרכי ביצועה, ומספק רעיונות

חדשים על אופן ביצוע העבודה.

6. מתחשבת ודואגת – המנהיג דואג באופן אישי לכל אחד מן המונהגים.

7. בעלת השראה – מנהיג המבקש להניע כל אחד מאנשיו להגיע לרמות ביצוע גבוהות יותר באמצעות דוגמה אישית ומאמצים דומים.

8. יוצרת אמון – מנהיג הפועל במודע על- מנת לבנות אקלים של אמון.

9. מעצימה – מנהיג הבונה אסטרטגיה הנותנת למונהגים עצמה, כדי לבצע את עבודתם (כוח החלטה, אמצעים,

אוטונומיה וכו').

10. מפתחת אוריינטציה של שינוי – מנהיג המבקש כל הזמן דרכים חדשות וגישות חדשות לעבודה.

לא- מנהיגות

11. בלתי מתערבת – מנהיג המניח לאנשיו לעבוד כמעט בלא הכוונה ופיקוח.

ההבדלים בין גישת המנהיגות החדשה לבין גישת המנהיגות המצבית :

הן מחקרי המנהיגות המצבית והן מחקרי המנהיגות החדשה מזהים ארבעה ממדים, או מרכיבים, בכל תופעת מנהיגות בארגונים.

1. המנהיגות המצבית עוסקת, בדרך- כלל, במנהיג של קבוצת עבודה או צוות, ואילו המנהיגות החדשה עוסקת, בעיקר, במנהיג הארגון כולו ובצמרתו.
2. בגישה המצבית המונהגים הם גורם משני- חשוב אמנם- אך בסופו של דבר, הסתגלות המנהיג לתנאי המצב, ביניהם צורכי המונהגים, והתנהגותו הם גורמי המפתח להצלחתו ולאפקטיביות של הקבוצה. בעבור חוקרי המנהיגות החדשה המונהגים הם גורם מרכזי, לא פחות חשוב מן המנהיג עצמו, להצלחת המנהיג והארגון.
3. תהליכי ההנהגה והמונהגות מתרחשים במצב מסוים, על מאפייניו המיוחדים.
4. ההתרחשויות קשורות למשימות או למטלות העומדות לפני הקבוצה או הארגון. המצב הארגוני והמשימות הטיפוסיות שחוקרת המנהיגות המצבית הם של קבוצות וצוותי עבודה הן במשימות שגרתיות והן במשימות מיוחדות הדורשות יזמה, דמיון ויכולות מיוחדות. סביבת העבודה ומאפייני קבוצות העבודה הם המקור העיקרי לאילוצים ולמגבלות (סמיכויות) מצביים.חוקרי המנהיגות החדשה מרוכזים יותר במשימות וביעדים כלל ארגוניים- לעתים קרובות במצבי משבר חריפים של הארגון ולנוכח אתגרים של שינוי רדיקלי- והם מבקשים להבין כיצד פועלים מנהיגי ארגונים לגייס מאמץ, מחויבות והיענות לאתגרים, מעל ומעבר לציפיות התועלתיות והחומריות הרגילות של עובדים ומנהלים, וכיצד הם מנסים לשנות את האילוצים והמגבלות ולא לקבלם כסמיכויות שיש להשלים עמן.

הן בגישה המצבית והן בגישת המנהיגות החדשה מתייחסים לתכונות המנהיג, לרפרטואר ההתנהגות שלו, לתבנית היחסים עם המונהגים, ובדגשים שונים, מציינים גורמים, כמו : אמון, תמיכה, שיתוף בהחלטות, הנחיה ומשימתיות כגורמי יסוד בכל חוויה חיובית של מנהיגות בארגונים.

לסיכום, אפשר לתאר את שלושת המושגים המרכזיים בזרם "המנהיגות החדשה" – מנהיגות כריזמטית, מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת – כשלושה מעגלים, שיש ביניהם חפיפה חלקית. הבסיס לחפיפה הוא רצונם של המנהיגים להשפיע על המונהגים ולהיענות לדרישותיהם. המנהיג המתגמל מבקש להשפיע, באמצעות חליפין, על היענות וביצועים גבוהים בתמורה לרפרטואר שלם של תגמולים- חומרי, רגשי וחברתי. המנהיג המתגמל איננו רק אינסטרומנטלי ומשימתי. הוא פועל- בדומה למנהיגים כריזמטיים ומעצבים- גם על הממדים הרגשיים והחברתיים של יחסיו עם המונהגים. הוא פשוט מכניס לנוסחת החליפין גם את הגורמים הלא מוחשיים, הסמליים והרגשיים. ואולם, הוא עושה זאת במינון מחושב, הכורך את התמיכה החומרית, הרגשית והחברתית ברמת הביצוע הנדרשת מן המונהגים- רמה מוכרת ובתנאים של יציבות, של רמת סיכון נמוכה ושל צורך לנהל ולפקח על מורכבות ארגונית.שרטוט עמ' 58                                                       

המנהיג הכריזמטי, בדרך- כלל בצמרת הארגון, אך גם בדרגים נמוכים יותר, משפיע באמצעים רגשיים ומבקש לסחוף את המונהגים אחריו למימוש חזונות ארגוניים או להגיע לחוף מבטחים ארגוני במצבי משבר וייאוש ארגוניים. בכך, דומה המנהיג הכריזמטי למנהיג המעצב. שניהם מסוגלים לתת לארגונם תמונת עולם (חזון ארגוני) שיש לה פשר ומשמעות. שניהם מסוגלים להציב יעדים, הסוחפים אחריהם ציבורים גדולים של חברי הארגון. ואולם, המנהיג המעצב גם מתרגם את החזון לאתגרים אינטלקטואליים ספציפיים בעבור חברי הארגון כפרטים ולא רק כהמון הנוהה אחרי הדמות הכל- יכולה של המנהיג הכריזמטי. המנהיג המעצב מפעיל רגשות עזים, אך גם משיב ברגש, בהתעניינות באנשים, בהתחשבות ובהעצמת המונהגים. המנהיג הכריזמטי אינו, בהכרח, משנה סדרי עולם. הוא יכול בהחלט לנצל את כוחו הסימבולי, כדי להגן על הסטאטוס- קוו.

המנהיג המעצב, לעומת זאת, מונע ומניע אחרים לשנות את המצב מיסודו ולהזניק את הארגון מקיפאונו לעתיד טוב יותר. בחלק הזה תיתכן חפיפה דווקא בין המנהיג המעצב והמנהיג המתגמל. לא מספיקים חזון ויעדים מלהיבים לחלץ ארגון גדול ומורכב מקשיים. בדרך- כלל, נדרש גם ניהול מיומן והפעלה מקצועית של משאבי הארגון- נושאים שאינם תמיד מעניינים מנהיגים כריזמטיים, אבל חשובים מאוד למנהיגים מעצבים. מנהיגים דגולים של ארגונים מן הסוג שמנתחים חוקרי המנהיגות החדשה הם אנשים מורכבים, שיש בהם מידות שונות הן של כריזמה, הן של מנהיגות מעצבת והן של מנהיגות מתגמלת. ההבדלים ביניהם הם, אולי, במידות החפיפה השונות של שלושת המעגלים.

כיווני מחקר חדשים – מנהיגות מפוזרת :

ב"מנהיגות החדשה" היו דגשים על נושאים, שנעדרו או כמעט נעדרו מן הגישות הקודמות. היא עסקה במנהיגים גיבורים, היא התמקדה בדרגי הארגון הגבוהים ביותר ועסקה באישים בודדים יותר מאשר בצוותים ובקבוצות. גישת המנהיגות המפוזרת היא, במידה רבה, תגובה לדגשים האלה. על- פי המושג מנהיגות- על, תפקיד ההנהגה להנהיג אחרים כדי שינהיגו את עצמם. המונהגים מומרצים להיות בעצמם מנהיגים.

בסוג זה של מנהיגות מדגישים פיתוח כישרונות, מוטיבציה וכישורי מנהיגות של המונהגים, ופועלים להקטין את תלותם של המונהגים במנהיגים הפורמאליים.כך מתממשת התאוריה של הרסי ובלאנשארד שלפיה המנהיגות החדשה תורמת להתבגרות המונהגים ולבשלות מקצועית עד כדי כך שהם לא זקוקים כל כך לחזון. מנהיגות מפוזרת היא גם זו הבאה לידי ביטוי ב"צוותים אמיתיים"- קבוצות עבודה קטנות של אנשים בעלי כישורים, המשלימים זה את זה והמחויבים והאחראים למטרות משותפות וליעדי ביצוע משותפים. המנהיגים בקבוצות כאלה הם חלק מן הקבוצה ותפקידם ליצור מחויבות, להפחית קשיים בעבודה ולאפשר לכל העוסקים במלאכה למצות את יכולתם.

טיפוח הקבוצה וחבריה גורם למנהיגות להתפזר ביניהם. בגרסה אחרת, המנהיגות איננה "ניתנת" למונהגים או "מחולקת" להם, אלא היא יוצרת בהם- בעצם, משחררת- יכולות וכישורים להנהיג את עצמם ואת האחרים. לא מדובר במנהיג הגיבור, היחיד בדרג הבכיר, המשרה מכוחו הסימבולי והכריזמטי, אלא בתופעה המתהווה ופועלת בקבוצות העבודה ובאתרי הביצוע עצמם.

כיוון אחר של מנהיגות מפוזרת הוא בחזרה אל הכישורים ותהליכי ההנהגה, המתרחשים בין מנהיגים פורמאליים ומונהגיהם. כאן מדובר בהתארגנות כפעילות המרכזית של מנהלים, שהם גם מנהיגים פורמליים. הוסקינג מדגישה את יכולת הרישות וההתרשתות של המנהיג כאחת היכולות המרכזיות להעביר השפעה. גם כישורי תקשורת אחרים של מנהיגים, המאפיינים התארגנויות, נתפסים עתה במחקר כחשובים. הקושי הוא להפריד בין הכישורים האלה ולהבדילם מכישורי מנהיגות ספציפיים. כוונת הגישה המפוזרת היא להראות, שגילויי המנהיגות הרבה יותר שכיחים בשכבות שונות של אוכלוסיית הארגון ולא רק בצמרת שלו. בכך שונה גישה זו מן הגישות המצביות הקיצוניות, שבחנו מצבים שאין בהם צורך במנהיגות. הגישה המפוזרת מציגה יותר מצבים "מלאי מנהיגות".

מנהיגות וניהול בארגונים :

הנרי מינצברג קיבץ את התפקידים אותם מבצעים מנהלים בשלושה אשכולות :

א.      תפקידים בין- אישיים

1. סמל – בתפקיד זה, המנהל מייצג את הארגון באירועים שגרתיים או טקסיים. הפעולות בתפקיד זה נובעות ממעמדו ומסמכותו הפורמאלית.
2. מנהיג – בתפקיד זה, המנהל מניע את הכפופים לו, על מנת ליצור אינטגרציה בין צורכיהם לבין מטרות הארגון. לשם כך נוקט המנהל בכמה פעילויות, כגון : הניעת עובדיו, תגמולם, פיקוח על עבודתם, הכשרתם וקידומם.
3. מקשר – בתפקיד זה, המנהל אחראי לפיתוח מערכת קשרים עם גופים וגורמים חיצוניים, אשר מספקים מידע, משאבים או שירותים חיוניים לארגון.

ב.      תפקידי המידע

4. חיישן – בתפקיד זה, המנהל פועל כ"מרכז עצבים", האוסף : מידע מקצועי וטכני, מידע על תכניות, מידע כלכלי, מידע פוליטי ומידע תרבותי.
5. מפיץ – בתפקיד זה, המנהל מעביר מידע לחברי הארגון. המידע יכול להיות עובדתי או ערכי והוא מעובד בהתאם למטרות הארגון ולמדיניותו.
6. דובר – בתפקיד זה, המנהל מעביר מידע לגורמים חיצוניים : ממונים, לקוחות, עמיתים וספקים, ומשמש כמומחה בתחומו.

ג.       תפקידים של קבלת החלטות

7. יזם – בתפקיד זה, המנהל מנצל הזדמנויות, פועל בצורה אקטיבית כיוזם שינויים, על- מנת לשפר את תפקוד הארגון.
8. מטפל בשיבושים – בתפקיד זה, המנהל מגיב לאירועים בארגון ומתערב כדי למנוע הפרעות והתדרדרות בתפקודו של הארגון. הוא פותר בעיות ותקלות בתחומי : תהליך העבודה, מחסור במשאבים, אי- עמידה בלוח- זמנים וקונפליקטים בין עובדים.
9. מקצה משאבים – בתפקיד זה, המנהל מחליט על אופן הקצאת המשאבים העומדים לרשותו : זמן העובדים וזמנו שלו, תקציבים כספיים, חומריים, ציוד, כוח- אדם וכו'.
10. מנהל משא ומתן – בתפקיד זה הוא מנהל משא ומתן עם גורמי חוץ ועם גורמי פנים שונים (בנקים למימון, לקוחות, רשויות ממלכתיות ומקומיות, ספקים וכד').

מק- קול וסגריסט גילו רק שבעה תפקידים : תפקיד המקשר התמזג עם תפקיד הדובר ותפקיד המפיץ התמזג עם תפקיד מנהל משא- ומתן.

בר- שלמה מצאה שלושה אשכולות של תפקידים וחילקה אותם, בשונה ממינצברג, ל"תפקידי חוץ", ל"תפקידי פנים" ול"תפקידים אסטרטגיים". ב"תפקידי חוץ" קובצו הסמל, המקשר, הדובר ומנהל המשא- ומתן. ב"תפקידי פנים" קובצו המנהיג, המפיץ והמטפל בשיבושים. תפקיד החיישן נמצא שייך הן לאשכול תפקידי הפנים והן לאשכול תפקידי החוץ. באשכול "תפקידים אסטרטגיים" קובצו פעילויות הקשורות לקבלת החלטות. באשכול זה נמצא היוזם ומקצה המשאבים.

רשימת תפקידי מנהיגות- ניהול על- פי גארי יוקל :

1. תכנון וארגון הפעילות הארגונית על- פי יעדים לטווח רחוק, הקצאת משאבים על- פי סדר קדימויות וחלוקת עבודה אפקטיבית למימוש היעדים.
2. פתרון בעיות ומשברים בשיטתיות, ובתוך כדי לימוד סיבותיהם והפקת הלקחים המתאימים.
3. הבהרה והנהרה של ציפיות, נהלים, דרכי פעולה ותחומי אחריות.
4. הפצת מידע על תכניות, החלטות ופעילויות.
5. בקרה על הפעילויות בעבודה, על דרכי הביצוע של העובדים ועל ההתקדמות על- פי התכניות. הערכת הביצועים האישיים בעבודה ואפקטיביות של היחידה הארגונית.
6. הניעה באמצעות דרכים הגיוניות ורגשיות, כדי לעורר התלהבות ונכונות להשקיע מאמץ בעבודה, כולל הצגת דוגמה אישית.
7. היוועצות ושיתוף בהחלטות ומתן הזדמנות לאחרים להשפיע.
8. מתן הכרה והוקרה להתנהגות אפקטיבית בעבודה ולהישגים שהם מעל ומעבר למקובל.
9. תמיכה באמצעות התנהגות ידידותית ומתחשבת וגילויי אהדה, תמיכה וסבלנות לעובדים במצוקה.
10. טיפול בקונפליקטים על- ידי הפחתת מתח, סיוע בפתרונות מועילים, עידוד שיתוף פעולה ועבודת צוות וטיפוח הזדהות עם הארגון.
11. הרחבת קשריו החברתיים הלא פורמליים ("התרשתות") באמצעות התיידדות, יצירת קשרים לא פורמליים, ביקורים, השתתפות באירועים וכדומה.
12. האצלה של תחומי אחריות ותחומי שיקול דעת ומתן סמכות וגיבוי לכך.
13. פיתוח וחניכה של סגל העובדים באמצעי הכשרה, חונכות, טיפוח וייעוץ בקריירה בארגון.
14. תגמול חומרי וקידום של מי שמוכיחים יכולת וביצוע גבוהים בעבודה.

אבחנה בין מנהיגות לניהול  לפי  ג'והן קוטר :

ניהול	הנהגה
הצבת יעדים, תקצוב	קביעת חזון, כיוון חדש
ארגון ואיוש	תקשור החזון
הניעה	יצירת השראה
בקרה ופתרון בעיות	יצירת תרבות ארגונית המעודדת לקיחת סיכונים מבוקרים

קוטר מציג את פעילויות המנהיג המעצב כמאפיינים בולטים של מנהיגות, ואילו פעילויות תכליתיות ומשימתיות, המזכירות לנו את מאפייני המנהיג המתגמל או המנהיג המשימתי, מאפיינות את עבודת המנהל.

בלייק ומוטון סברו כי מנהיג אפקטיבי הוא מי שמגלה, בעת ובעונה אחת, הן משימתיות גבוהה והן התחשבות גבוהה.

רוברט הויז'ברג מצא כי רפרטואר עשיר של תפקידים והתנהגויות מסייע למנהלים בתפקוד יעיל הן כלפי הכפופים להם, הן כלפי עמיתים והן כלפי ממונים עליהם.

לסיכום, מנהיגות וניהול קשורים בזיקות גומלין רבות. אחד הפתרונות לתפקוד יעיל של מנהיגות מנהלת בארגון הוא עבודת צוות, שבה כמה אנשים משלימים זה את זה ומחזקים זה את זה בתפקידי הנהגה שונים.

יחידה 12: התחדשות אירגונית עיצוב מחדש של התנהגות אירגונית יעילה

שינוי ארגוני

סוגי שינוים בארגון:

1. שינוים במטרות

2. שינויים במבנה

3. שינויים בטכנולוגיות

4. שינויים בדפוסי התנהגות ארגונית (יזומים ולא יזומים )  של חברי ארגון .

4.1 שינויים בשל גידול וצמיחה בארגון

4.2 תהליכי שקיעה בארגון.

12.1.1 שינוי יזום

שינוי ארגוני -  מעבר של ארגון ממצב א' (בהווה ) למצב ב' (בעתיד)  מצב ג' הוא המצב החשוב הנמשך תקופת זמן מסוימת

תורת השדה של קורט לוין – יחידים וקבוצות נמצאים בשדה שבו כוחות פסיכולוגיים דוחפים ומושכים אותם בכיוונים מנוגדים. הכוחות יכולים להימצא במצב של שיווי משקל אך התערבות כח חיצוני יכולה לשנות את מאזן הכוחות ולשנות את סטאטוס קוו. 

כוחות  –  עמדות, אמונות, מניעים אישיים , אינטרסים, תביעות כלכליות וניהוליות, לחצים ארגונים, רגשות חיובים ושלילים כלפי אנשים ותהליכים בארגון וכו'.

תורת השדה הלוויאנית של קורט לוין  – תהליך המעבר ממצב א' למצב ב' כולל שלושה שלבים: (שרטוט עמ' 7)

הפשרה  - יחידים וקבוצות במצב מסוים בארגון נתונים במצב של "הקפאה" ואינם מודעים או מעוניינים בצורך לשינוי. כדי שיהיו מודעים לצורך בשינוי  יש לבצע מצב של "הפשרה" ע"י שכנוע.

תנועה – ביצוע השינוי על פי תכנון מוקדם. יצירת התנהגויות חדשות בקרב יחידים וקבוצות שצריכים ללמוד התנהגויות שאינן מורגלים בהם להפנימם ולהכחיד התנהגויות לא רצויות.

הקפאה – חיזוק התנהגויות חדשות באמצעות מיסוד.

שינוי יזום יכלול מאמץ להפחית את הניגוד בין המצב בהווה לבין המצב הרצוי בעתיד. הלחץ לשינוי ארגוני יכול לנבוע מגורמים פנימיים או גורמים חיצוניים.

גורמים פנימיים – מתי וסכסוכים בין יחידות הארגון, טכנולוגיה מיושנת שאינה הולמת את המוצרים והשירותים המבוקשים, תיאום לקוי, סיכסוכי עבודה, אי שביעות רצון מהעבודה או התנאים, תחלופה והעדריות רבות, מוצרים פגומים בכמות בלתי סבירה, או תלונות על שירות גרוע.

גורמים חיצוניים – תחרות מחירים חריפה, מתחרים שמייצרים מוצרים חדשים וגורמים להתיישנות מוצרים קיימים, ביקורת ציבורית על הארגון  המזהם את הסביבה וכו'.

12.1.2 הכרה בצורך בשינוי ארגוני.

הכרה בצורך לשינוי נוצרת כאש ר יש פער ברמת הביצועים של הארגון בין המצוי לרצוי.

אבחון ארגוני – בירור הצורך בשינוי.

גישת הסמיכויות לאבחון ארגוני

אבחון בשינוי יזום נעשה מול קריטריונים של אפקטיביות ארגונית. (יכולת הארגון להשיג את מטרותיו במחירים ובעלויות כלכליות ואנושיות מתקבלות על הדעת) יעילה באבחון נושאים טעוני שינוי, היות ורגישה ליחסי הארגון עם הסביבה וניתן להעריך משקלם של גורמי הסביבה לעומת גורמים פנים ארגוניים בבעיות תפקוד ארגוניות.

מודל לזיהוי אפקטיביות ארגונית הוא תורת הסמיכויות –עיקרי התורה הם:

א. ארגון כמערכת פתוחה המקבלת תשומות מן הסביבה, מעבדת אותם ומייצאת תשומות לסביבה.

ב. יחידות המשנה מקושרים בתלות הדדית כך ששינוי באחד היחידות משפיע על היתר.

ג. ארגונים שואפים למצב של שיווי משקל דינמי עם הסביבה על מנת שיקבלו תשומות ויוכלו למסור תפוקות.

יעילות הארגון – יחס בין תפוקות לתשומות בתהליכי ההמרה של הארגון.

על מנת לאבחן צורך בשינוי ארגוני על פי מודל הסמיכויות נדרש מידע ממקורות ארגונים שונים כדי לאבחן באיזה קטע של המערכת משתבשת המרת המשאבים.  מיכאל הריסון פיתח פריטים לסקר המשמש לאבחון ארגוני.

1. תפוקות – מוצרים או שירותים עיקרים, היקף מכירות יצור ושירותים. תפוקות אנושיות

2. מטרות – הצהרות רשמיות של מטרות ויעדים. קדימויות המבוטאות בתקצוב מחלקות הארגון.

3. תשומות – נכסים פיננסים, נכסי הון, משאבי אנוש.

4. סביבה – קשרים ובעלות ( ציבורית, פרטית) קשרים עם ארגונים אחרים, שווקים , לקוחות קניינים, ספקים מתחרים מפקחי ממשלה מפיצים, סביבה חברתית ופיסית (מיקום ונגישות)

5. טכנולוגיה – טיפוס המוצר (יחידתי, סדרתי, המוני תהליכי ) דרגת אוטומציה, שימוש בטכנולוגיות לעיבוד מידע תהליכים המשמשים לטיפול באנשים וכו'

6. מבנה – מחלקות ויח' מרכזיות , דרגות הירארכיה , מוטת שליטה אמצעי תיאום , פיזור מרחבי, איגודים מקצועיים ומדיניות כח אדם , הסכמי עבודה וחוזים המשפיעים על ניהול כ"א.קואליציות ארגוניות ומבנה כוח.

7. התנהגות ותהליכים – תהליכי קבלת החלטות, עצוב אסטרטגיה, קונפליקטים שכיחים דפוסי תקשורת וכ'

8. תרבות זהות ארגונית (סיסמאות, סמל, מסע פרסום) מיתוסים, טקסים וסגנונות חיים (לבוש, ריהוט)

מודל אחר הוא המודל של נדלר וטושמן – מבוסס על מידת ההלימה בין מרכיבים התנהגותיים ברמת היחיד וברמת הארגון (שרטוט מע' 12). באמצעות מידע על טיב הקשר בין מרכיבי המודל אפשר לאמוד את רמת התפקוד הארגוני ואת האזורים טעוני השינוי בארגון.

מגבלות בגישת הסמיכויות

• שיטת אבחון מקיפה הדורשת זמן ויכולת ארגונית גבוהה לאיסוף מידע מורכב ועיבודו- אינה קיימת בכל ארגון.
• קיים קושי במיפוי גבולות הארגון עם הסביבה.
• במצבים בהם גבולות התפקיד, חלוקת עבודה, ויחסים עם מחלקות אחרות עמומים גישת הסמיכויות מוגבלת ביכולתה לאבחן . גישה זו מניחה עולם שבו יחסי  סיבה ומסובב הם ידועים או ניתנים לבירור יש נטייה להניח כי פעולות הארגון ושיטותיו לפתרון בעיות הן רציונאליות.  (ניתוח מערכות יח' 10)
• במצב של אנרכיה מאורגנת (מצבים של אי ודאות) שינוי יזום ומתוכנן אינו אפשרי.

12.1.3 שינוי לא יזום

שינוי לא יזום הוא תכונה מהותית בארגון. הנובעת אפילו מגישת המערכות ומודל הסמיכויות. ארגונים משתנים כי הם מקיימים יחסי גומלין עם הסביבה ומגיבים לשינויים הקורים בסביבה.

גארט מורגן טוען כי אין הבחנה חדה ומובהקת בין הארגון לסביבה כל התנהגות הארגון ביחס לסביבה נובעת מהאופן שוב תופסים חברי הארגון את הסביבה והאופן שבו הארגון מגיב ומבין את האילוצים, הזדמנויות, ומגבלות וכד' של הסביבה. יחסי הגומלין של הארגון משקפים זהות ייחודית של הארגון.ולכן תפיסת הסביבה מלמדת בעיקר על הארגון עצמו ולא על אמיתות הסביבה. ניתן לדמות את הסביבה הארגונית למבנה המורכב מיחידות ארגון קטנות המקננות בתוך יחידות גדולות מהן. במערכת זו כל יחידה מנהלת יחסי גומלין עם היחידות המקננות או המקוננות – מוחלפים מידע ומשאבים  ויש בתוכה מרכיבים של שיתוף פעולה ותחרות או כניעה.  

12.3 - מכשולים

מכשול השליטה

1. הצגת חזון השינוי
2. יצירת נקודות התמיכה
3. נקיטת אמצעי מנהל
4. יצירת מנגנון משוב

מכשול הכח

1. יצירת קואליציה
2. גיוס ההנהגה
3. ניהול משמעויות תרבותיות

12.8.2 – שינוי במערכת רופפות

מוקדים הטעונים שינוי בארגון

1. תפיסת המציאות הטעונה שינוי
2. מיון וסוציאליזציה
3. השתתפות
4. התאבנות
5. חשדנות כלפי משוב

שאלות דוגמא

* בסעיף 2.1 מצויינים מאפיינים של ארגון,

הסבירו כיצד מאפיינים אלה באים לידי ביטוי בבית חולים באשדוד

מלאכותיות – בית החולים נוסד בצורה מלאכותית עקב שיקולים פוליטים/כלכליים

תכליתיות – הוקם בכדי לטפל בחולים

הבניה -  הבניה גבוהה רופאים, מנהלים, מנהלי מחלקות, וכו'  נהלים רבים ומחלקות שונות

פעילות גומלין עם הסביבה – נתון לפיקוח הממשלה, המצב הבטחוני/עונתיות משפיע על העומס, מקבל תקציבים מהמדינה.

* הגישות המצביות לחקר התנהגות בארגונים מניחות כי על המנהיג לאמץ סגנון מנהיגות בהתאם לתנאי המצב בהם הוא פועל.

הסבירו איזה סגנון מנהיגות על פי מודל ,מחזור החיים" של בלה בלה (יחידה 11 עמוד 24) צריך לאמץ מנהל בשלבי ההתפתחות השונים של הקבוצה לפי טוקמן ודנצר (יחידה 5 עמוד 37)