התנהגות הארגונית
יחידה 5
קבוצה חברתית - חבורה של שני אנשים או יותר המקיימים ביניהם יחסי גומלין. בפעילות זו מתקיימת תלות הדדית כדי להשיג מטרות משותפות. חברי הקבוצה מודעים זה לזה, והם נתפסים בעיני עצמם כקבוצה מובחנת הן ביחסיה הפנימיים והן ביחסיה עם הסביבה.
פעילות סביב הקבוצה יוצרת רגשות משותפים שמצדם מחזקים פעילויות גומלין סביב אינטרסים משותפים המחזקים את הרגשות וחוזר חלילה.
קבוצה מאופיינת ע"י מטרות משותפות חיצוניות או פנימיות. מטרות הקבוצה יכולות להיות גלויות או חבויות. מטרות גלויות הנן מוצהרות ואף באות לידי ביטוי במסמכים רשמיים של הארגון. מטרות חבויות אין מדברים עליהם ואף על פי כן יש להם תוקף וממשות.
קבוצת עבודה – חבורת עובדים המועסקת ע"י אותו מעביד במסגרת ארגונית משותפת מייצרת או מפיקה מוצר או שירות ומאופיינת בנורמות ,ערכים ותרבות משותפת.
מעסיק וארגון משותפים הם תנאי הכרחי להיווצרות קבוצת עבודה תנאים אחרים גם אם קיימים אינם הכרחיים. מאפיין הכרחי אחר הוא קיומם של יעדים ופעילויות להפקת מוצרים או שירותים כלשהם. רוב העובדים משויכים שיוך פורמאלי לקבוצת עבודה. אם זאת העובדים מתחברים גם לקבוצות בלתי פורמאליות .
קבוצות עבודה פורמאליות - הצורך בקבוצות עבודה נגזר מן הצורך לחלק את העבודה ולהתמחות במשימות שונות ומן הצורך לתאם פעילויות שונות ולבצע אינטגרציה ארגונית. קבוצת העבודה היא היחידה הבסיסית בארגון שבה מתבצעים חלוקת עבודה התמחות ותיאום מול המשימות השונות. לכן הגדרת קבוצת עבודה פורמאלית היא: קבוצה של שני אנשים או יותר המתואמת ביניהם לשם ביצעו משימות מסוימות צירופם של אנשים אחדים מאפשר לבצע עבודה שאדם אחד אינו יכול לבצעה.
קבוצות עבודה פורמאליות מקובל למיין לקבוצת פיקוד וקבוצות משימה
קבוצת פיקוד - קבוצה שקיומה קבוע יציבה ובעלת מיקום ברור במבנה התפקידים והסמכויות של הארגון.
קבוצת משימה – קבוצה שקיומה זמני ושיש לה סמיכויות וכפיפויות משתנות. מורכבת על פי תחומי התמחות שונים המצורפים להשלמתה של משימה חד פעמית.
סוגי משימות בקבוצות עבודה פורמאליות - שטיינר מבחין בין מטלות אישות ומטלות קבוצתיות . בקבוצה המופקדת על מטלות אישיות יהיה המגע בין חברי הקבוצה מוגבל והישג הקבוצה יקבע על ידי צירוף כל התפוקות האישיות. מטלות מסוג זה הן מטלות אחודות . בקבוצות שבהן המטלות הן קבוצתיות ומטלות העבודה הן בנות חלוקה מתחייב שיתוף פעולה בין העובדים .
הארולד - עורך אבחנה בין משימות טכניות וחברתיות. לכל קבוצת עבודה יש משימות טכניות וגם משימות חברתיות שהן פשוטות או מורכבות. משימות טכניות פשוטות ניתנות לרוטיניזציה משימות טכניות מורכבות דורשות ידע ושימוש באמצעים מורכבים הדורשים מומחיות וגם אז לא תמיד נמצא עבורן פתרון חד משמעי.
במשימות חברתיות פשוטות לא נדרשת פעולת גומלין ערה לעומת זאת במשימות מורכבות נדרשת פעילות אינטנסיבית וכושר מפותח לקיים יחסים חברתיים
מורכבות חברתית
|
מורכבות טכנית
| |
נמוכה
|
גבוהה
| |
נמוכה
|
מטלות שאינן מורכבות מבחינה טכנית וחברתית עובדים הממיינים דואר
|
מטלות בעלות מורכבות טכנית גבוהה ומורכבות חברתית נמוכה מפעילי ציוד כבד
|
גבוהה
|
מטלות בעלות מורכבות טכנית נמוכה ומורכבות חברתית גבוהה כמו צוות עובדים בבנק
|
מטלות בעלות מורכבות טכנית גבוהה ומורכבות חברתית גבוהה כמו צוות מורים בבית ספר
|
קבוצות עבודה בלתי פורמליות - נוצרת על בסיס חברות וולנטרית מתוך אינטרס או מטרה שאנים קשורים במישרין לפעילות הייעודית של הארגון. נוצרות עקב הצורך האנושי ביחסי אחוה רגשיים תועלתיים ולאו דווקא בקבוצות פיקוד או משימה. יש חוקרים המבחינים בשלוש קבוצות בלתי פורמאליות
קבוצות ידידות – היווצרות על בסיס משיה בין אישית בין חברים אחדים
קבוצות אינטרס – מתארגנת כדי לקדם את ענייניה המשותפים שאינם שייכים ליעדי הארגון.
קבוצות התייחסות – רוצים להשתייך ותקני התנהגותה משמשים מודל לחיקוי.
הקבוצה הבלתי פורמאלית חוצה גבולות תפקיד של קבוצות פיקוד ומשימה או להיות תת קבוצה בקבוצה פורמאלית.
על פי המודל הטיילוסטי קבוצות עבודה בלתי פורמליות מהוות אבן נגף בדרך להשגת מטרות היחיד ועלולות לעורר אוירה של בטלנות . כיום מרבית החוקרים מסכימים כי קבוצה בלתי פורמלית מהווה קבוצה ראשונית והשפעותיה על היחיד הן מפליגות. היא מעניקה לעובד סיפוקים אישיים שאין הוא יכול לקבל במסגרת פעילות משימתית ולכן יש בכוחה לשפר את רמת הביצועים של היחיד.
זיקת היחיד לקבוצה זיקת היחיד לקבוצה נכפה על העובד אם ברצונו להישאר בארגון.
תורת החליפין- על פי גישה זו נתפסים יחסי קבוצת העבודה עם חבריה ועם הארגון כסוג של חליפין שבו מומרים השקעה אישית , רמת תפוקה איכות תפוקה ותקנים של ביצוע בתמורה מוסכמת בצורת שכר, תנאי עבודה, קידום , מעמד וכד'
יחסי הגומלין בין היחיד לקבוצה מרוכזים סביב משימות הקבוצה ונקבעים על פי התמורה בין התפוקות שהיחיד מפיק באמצעות הקבוצה לבין התפוקות שהקבוצה מפיקה באמצעות היחיד. דפוס החליפין בין היחיד והקבוצה משתנה ככל שהיחיד נקלט בקבוצה. בעת הכנסו לקבוצה הוא מביא עמו יעדים אישיים שאינם תואמים בהכרח את יעיד הקובצה אבל בשלב זה הוא יתשדל לתפקד הרמה המינימלית המקובלת על הקבוצה. במשך הזמן תגבר נטייתו להשקיע מאמצים משימתיים נוספים אם יחוש שהוא מקבל תמורה לכך תמורה יכולה להיות חומרית אינטלקטואלית ורגישית וסמלית.
עם זאת יש הבדלים גדולים בין קבוצות העבודה ביכולתן ובנכונותם לקיים יחסי גומלין. קבוצות העבודה אמורות לתווך בין היחיד לארגון אבל לא תמיד יש חפיפה בין מטרות והאינטרסים של המשולש יחיד-קבוצה- ארגון. שכיחים מצבים הכופים בידוד חברתי ואינם מאפשרים יחסי גומלין תקינים. יתכן גם יחסים א- סימטריים שבהם צד אחד מנצל את הצדה שני ומפיק תועלת על חשבונו.
הסתגלות – גישה זו תופסת את יחסי היחיד והקבוצה כהסתגלות הדדית המבוססת על זרימת מידע מן הקבוצה אל היחיד ומהיחיד לקבוצה. מידע זה מיועד להבהיר דרישות משימתיות מן היחיד והכילים שלו להתמודד עם משימות אלו. פורטר לאורל והאקמן מגדירים את המידע בתור גירויים מבוקרים שחשיפתם הסלקטיבית משפיעה על התנהגות היחיד.
א. המידע שהקבוצה מסננת ליחיד מעצב בעבורו את תמונת המציאות בארגון. היות ולקבוצה יש בד"כ מידע חלקי אזי גם ליחיד בקבוצה יש תמונה חלקית ומוטה.
ב. המידע שחברים ותיקים מעבירים לחבר חדש יכול לעצב אצלו דעות ואמונות .
ג. הקבוצה שהיא מקור מידע חשוב מדריכה באמצעות חברים מנוסים את היחיד להשקיע מאמץ או לדכא אותה.
יחסי תפקיד על פי גישה זו זיקת היחיד לקבוצה מעוצבת באמצעות תפקידו הפורמלי והצפיות סביב התפקיד. על פי טיבו וקלי במערכת תעסוקה פורמלית ניתן לראות בתפקיד שאדם מוצב בו תבנית של ציפיות התנהגות המגדירה את אחריותו של נושא התפקיד. כץ וקאהן הרחיבו תפיסה זו
יחידים וקבוצות מאורגנים סביב תפקידי תעסוקה מוגדרים הפרושים ברשת של מערכי תפקיד .
מערך תפקיד – אוסף תפקידים הקשורים לתפקיד מסוים בקשרי עבודה ופעילות גומלין. לכל אחד בארגון ממקמים אותו ברשת תפקידים ומגדירים עבורו את ציפיות הארגון ממנו. ציפיות אלה כוללות מטלות, סמכויות ותגמולים.
לצד המערך הפורמאלי קיים מערך בלתי פורמאלי של ציפיות, הפרשנות שמעניק הפרט לתפקיד .משגרים השותפים במערך התפקיד ציפיות הקשורות בתפקיד. ציפיות אלו משקפות אל רק את מטרות הארגון ומטלותיו אלא גם אינטרסים וערכים אישיים וקבוצתיים של נושאי תפקידים שונים. (ראה שרטוט עמ' 19). לקבוצת עבודה יש ציפיות מוגדרות . את הציפיות מעבריה הקבוצה לנושא התפקיד באמצעות מידע,הוראות הערכות וכו' לנושא התפקיד קולט על פי דרכו את הציפיות ופועל לממש אותן.
נושא התפקיד מוצף במסרים שמשדרים אליו . עליו למיין את המסרים ולהחליט מה יזכה לתגובה וממה להתעלם. ביצוע התפקיד מושפע מסדרי עדיפויות על פי הצרכים אמונות ועמדות אישיות. נושא התפקיד שוקל כל אחת מן הדרישות אליו בהתאם לסנקציות או לתגמולים הצמודים אליה.. הקבוצה פועלת באמצעות המנהיגים הפורמאליים והבלתי פורמאליים להגדיר חלוקת עבודה – הקצאת מטלות, ציפיות ומערכי תפקיד ומערכת של סנקציות ותגמולים
מאפיינים מבניים של קבוצות עבודה
ארגונים פועלים בתוך סביבה מסוימת המספקת להם משאבים בתמורה לתפוקות מועילות. זה בעצם תהליך של חליפין שבו הארגון מקבל תשומות ומפעיל עליהן תהליכי המרה והפקה והוא מייצר תפוקות ומשווקן לסביבה.
התנאים שבהם הארגון פועל, אילוצים, מגבלות, והזדמנויות נקראים סמיכויות . השוני בתנאים מסביר מדוע ארגונים שונים המייצרים אותו מוצר שונים באיכות המוצרים ויכולת ההמרה.
ניתן לבחון קבוצות עבודה באמצעות ניתוח סמיכויות כך:
1. מזהים תנאים שבהם פועלת הקבוצה, הכוללות משאבים, מגדלות ואילוצים
2. מזהים בקבוצה תהליכי המרה המתבצעים במבנים קבוצתיים ופעילויות גומלין קבוצתיות.
3. מזהים תפוקות בעקבות ביצועים אישיים וקבוצתיים של חברי הארגון.
הקבוצה יכולה לא רק ליצור סמיכויות אלא גם לשנות אותם. מבנה קבוצתי הוא חד הגורמים המשפיעים ביותר על כושר הביצוע. ממדים עיקריים במבנה הקבוצה הם:ה רכבה החברתי, גודלה, הנורמות הקבוצתיות שבה דפוסי לכידות וקונפורמיות ותבנית הסטאטוסים החברתיים .
הרכב חברתי של קבוצה
הרכב חברתי של קבוצה מאופין בהיבטים סוציו דמוגרפיים כמו הרכב גיל נשים מול גברים וכד' ובהיבטי תעסוקה כמו התפלגות מקצועית ונסיון ,מיומנות וותק. גם התפלגות שאיפות מקצועיות ואישיות של חברים עשויה להשפיע על לכידות הקבוצה ושיעורי התחלופה.
התפלגות מאפיינים סוציו- דמוגרפים מלמדת באיזה מידה הקבוצה המוגנית או מגוונת (הטרוגנית). אין דפוס רצוי למבנה של קבוצה והוא מותנה באופי המשימות מטלות פשוטות מחייבות אחידות של כישורים לעומת מטלות מורכבות המחייבות התמחויות ותכונות אישיות המשלימות זו את זו. בקבוצה שתפוקה הנדרשת היא סכום התפוקות האישייות ועבודתו של כל אחד בקבוצה היא עצמאית פחות חשוב הגייון.
הרכב חברתי של קבוצה מתונה גם בטכנולוגיה הדרושה. קבוצות שמשימותיהן פקידותיות ידמו זו לזו יותר מאשר קבוצות עבודה שמשימותיהן מיכאניות או טכנולוגיות.
מערכת של ידע וכלים משפיע על הטכנולוגיה שירות על הביצועים של הקבוצה ומסבירה שינוי המתגלה ברמת הביצוע.
גם האופי הפיסי של סביבת העבודה – ריכוז או פיזור העובדים, חשיפה למזג אויר, ריחוק ממרכזים סואנים משפיע על הרכב הקבוצה.
גודל הקבוצה
גודל הקבוצה משפיע על תבית יסחי התפקיד, אוירה ויכולת ביצעו של הקבוצה. הגודל נגזר ממהות המשימה. אולם לגודל יש מגבלות תוספת עובדים מעבר לנקודה מסוימת פוגעת בתפוקה.
שטיינר וארז'ארטנאם – קבעו כי כאשר עובד אחד יכול להשפיע בתפוקתו על רמת התפוקה של הקבוצה כולה גידול במספר חברי הקבוצה לא יתרום לתפוקה לעומת זאת כאשר התפקוה מורכבת מסכום התפוקות של כל אחד מחברי הקבוצה התפוקה השולית מאחרת להופיע. בעניין זה פועלות שתי מגמות: ככל שהקבוצה גדולה יותר, יש בה יותר כשרונות, ידע ומיומנויות מצד שני פוחתות האפשריות היזמה והביטוי האישי של חבריה. הדבר גורם לאי ניצול ההון האנושי. מחקרים הראו כי קבוצות מנצלות את הפוטנציאל של חבריהם בגודל ממוצע של שבעה חברים . כמובן שיש משימות המחייבות יותר אך אלו יוצרים קשיים בתיאום , שיתוף פעולה, ולכידות הקבוצה.\
התבטלות חברתית - מצבים בהם עקב ריבוי חברים בקבוצה , העובד מוכן להשקיע פחות היות ותרומתו אינה מובחנת ונבלעת במאמץ הכללי. זו מעידה על ירידה במוטיבאציה אישית.
אך גם כאשר הקבוצה קטנה מדי לביצוע משימה ונראה לחבריה כי המאמץ יהיה לשוא המוטיבציה יורדת.
נורמות קבוצתיות
נורמות קבוצתיות הן כללי התנהגות המצופים מחברי הקבוצה שיש עמו סנקציות על סטייה ממנו. קנה מידה להערכת התנהגות. גיימס מארש מבחין בשלושה סוגים של נורמות קבוצתיות רצויות לארגון :
א. נורמות של התנהגות סבירה – מגדירה מידות רצויות לא חסרות ולא עודפות של התנהגות רצויה בארגון. פנייה לחברים לצורך התייעצות, פניה חוזרת ונשנית מפריעה לארגון ולחבריו
ב. נורמות אידיאליות – התנהגויות מאד רצויות שאין שיעור למימושן כמו התנהגות אדיבה ללקוח קשה.
ג. נורמות מובנות מאליהן- תקני התנהגות גבוהים אשר נקבעו לאחר שהוכח כי אפשר להשיגן. משהושגו הן נתפסות כרגילות ואנין זוכות ליחס מיוחד ותגמולים. עמידה קפדנית בלוח זמנים שתוגמלה בעבר.
הנורמות הקבוצתיות מתפתחות בהדרגה ומשתנות באיטיות. לאחר גיבושן ברורה לכל ההבחנה בין מה שנכון ללא נכון. הנורמות מפשטות תהליכים בקבוצה ומחזקות את ההגדרות תפקדי ומונעות התמודדיות חוזרות ונשנות סביב סוגיות התנהגותיות וביצוע שונות.
תפקידים שממלאות נורמות קבוצתיות - א. לדאוג לשלום הקבוצה ולסייע לה במילוי משימותיה. ב. ללכד את הקבוצה באמצעות עיצוב צביון וזהות מיוחדים.
הנורמות הקבוצתיות נשמרות ע"י רוב החברים מתוך הסכמה גלויה וסמויה. אולם קבוצה מפתחת שיטות פיקוח משלה על מנת שהחברים לא ייסטו באופן ניכר מן הנורמה הקבוצתית. ה פיקוח יכול להיות בלתי פורמאלי ועקיף . ככל שהקבוצה מגוונת יותר וגדולה יותר נזקקת הקבוצה לנורמות חמורות יותר כדי להבטיח קונפורמיות של החברים ומחמירות שיטות הפיקוח.
הקבוצה יכולה להגביר את הלחץ להתנהגות נורמטיבית באמצעי שכנוע ובידוד חברתי וחרם . גם אלימות כלפי פורצי גדר לא נעדרת מקבוצות עבודה מסוימות. ככל שמעמדו של היחיד בקבוצה נמוך יותר כך אכיפת הנורמות כלפיו קשוחה יותר יחד עם זאת תפגין הקבוצה יחס סלחני כלפי חברים שהיא נזקקת לשירותיהם.
ג'קסון - הציע כלי שימושי לבדיקת תוקפן של נורמות קבוצתיות ראה שרטוט עמ' 28.
לכידות וקונפורמיות קבוצתית
מאפיין נוסף של קבוצות עבודה הוא לכידותה. לכידות קבוצתית היא משיכה הדדית בין חברי הקבוצה הנובעת מהסכמה על מטרות משותפות ותחושות של קרבה ואינטימיות בקרב חברי הקבוצה.
ניוקומב גילה כי יש מתאם בין משיכה הדדית שלחברי הקבוצה ובין עמדותיהם. ככל שהמשיכה גבוהה יותר גדל הדמיון בין עמדות וערכי החברים.
חוקרים מבחינים בין שני סוגי לכידות: לכידות על בסיס רגשי וחברתי שבה הקשר החברתי הוא בעל ערך משל עצמו. הדגש הוא על יחסים בין אישיים ולכידות על בסיס תכליתית שהוא אמצעי להשגת מטרות אחרות. הדגש הוא על השגת תוצאות תכליתיות.
ממחקרים אחרים קירבה פיסית גודל הקבוצה אינטראקציה אינטנסיבית , עיסוק דומה תלות הדדית בעבודה, ממונה משותף , רקע משותף תורמים ללכידות המתבטאת גם בהפחתת התחלופה והעזיבות. גם כאשר כל התנאים שווים משימות אישייות ותגמולים אישיים עלולים לפגוע בלכידות שכן הם מגבירים תחרותיות, לעומת זאת משימות ותגמולים קבוצתיים מגבירים את הלכידות. איומים חיצונים על הקבוצה למשל ממונה חדש מגבירים את לכידותה.
ממחקר של סישור על לכידות קבוצתית עלו הדברים הבאים:
1. בקבוצה מלוכדת החברים חשים פחות חרדה.
2. פריונה של קבוצה מלוכדת יציב יותר
3. אין קשר בין עצמת הלכידות ומאפייני גיל והשכלה
4. קיים מתאם חיובי בין עצמת הלכידות הקבוצתית ושיעור היוקרה שחברים מייחסים לעיסוקם.\
סטוגדיל הסיק שנורמות הקבוצה מתווכות בין לכידות לבין ביצוע. כאשר קיימת נורמה של ביצוע גבוה לכידות גבוה תורמת לרמת ביצועים גבוהה ולהיפך. קיומה של נורמה המגבילה את הביצוע תגרום לקשר שלילי בין לכידות לרמת ביצוע. אך גם כאשר הלכידות גבוהה מדי הקבוצה מעדיפה את היחסים הבין אישיים מן המשימה הקבוצתית ורמת הביצוע תיפגע. בקבוצות מלוכדות מדי פועלים לחצים לקונפורמיות מופרזת בעמדות ובהתנהגות העלולים לפגוע בכושר הקבוצה לעמוד בלחצים חיצוניים.\
סוגים שונים של קונפורמיות
א. קונפורמיות המבוססת על ציות - מתוך אינטרס להשיג תגמול או להימנע מעונש. ברגע שיתרחק מן הקבוצה יתנער מן הנורמות שנכפו עליו ציות מוליד התנהגות דיפלומטית שאינה מבטאת את עמדותיו האמיתיות של האדם אלא את זהירותו. עובד צייתן אינו תורם את מלוא הפוטנציאל האישי למען הישגי הקבוצה.
ב. קונפורמיות מתוך הזדהות – רצון להיות כמו אחרים. מבטיחה התנהגות נורמטיבית לאורך זמן גם ללא נוכחותם של חברי הקבוצה האחרים.
ג. קונפורמיות מתוך הפנמה – של נורמות הקבוצה וערכיה. יתפתחו יחסי אמון הדדי ופתיחות ונכונות לאישית להשתתף במשימות קבוצתיות.
אחד התהליכים המעניינים הוא מעבר מציות להזדהות והפנמה. ציות לאורך זמן עלול להוביל להזדהות וככל שרצונו של היחיד להשתייך לקבוצה חזק יותר ינסה להתאים עצמו אליה במהירות רבה יותר.הקושי להצטרף לקבוצה תורם אף הוא . ככל שרבים הקשיים להצטרך לקבוצה גם בלא לחץ מכוון של הקבוצה, הקונפורמיות תגבר.
ככל שהקונפורמיות גוברת מתגברת גם הנוקשות כלפי סטיות מן הנורמה. גוברת הימנעות מהתנסויות חדשות וגובר חששם של חברי הקבוצה מביקורת . התוצאה – ירידה בניצול הפוטנציאל הקבוצתית הקונפורמיות חמורה במיוחד כאשר פועלות בקבוצה נורמות שליליות כלפי תפוקות וביצועים. במצבים של לכידות וקונפורמיות מופרזת גם נשחקת רגישות הקבוצה לייחודו של היחיד וצרכיו. שחיקה זו גורמת ללכידות וקונפורמיות מתפתחים אצל אחדים מחברי הקבוצה ניכור והתרחקות.
חשיבת יחד
חשיבת יחד היא דפוס התנהגות קונפורמי המתייג כל דבר במונחים של נורמות הקבוצה. היא נוצרת כאשר השאיפה להסכמה כה גדולה עד שהיא משתלטת על יכולת החשיבה העצמאית של החברים ונכונותם לקלוט נתונים חדשים ולהעריך בצורה שקולה והגיונית דעות של אחרים מחוץ לקבוצה.
ג'ניס מאן מנו את המאפיינים המרכזיים לחשיבת יחד
1. אשליית אי פגיעות המשותפת לרוב חברי הקבוצה ויוצרת אופטימיות יתר.
2. צידוקים קבוצתיים המפחיתים מערכם של אזהרות הסותרות את הנחות הקבוצה.
3. אמונה בלתי מתפשרת במוסריות הקבוצה וקיומן של תפיסות סטריאוטיפיות שלפיהן היריב פחות טוב או פחות מוסרי.
4. המנסה לערער על עמדות הקבוצה מופעל עליו לחץ והוא מואשם בחוסר נאמנות לקבוצה.
5. צנזורה עצמית לגבי סטייה מן הקונצנזוס הקבוצתי אם מתוך חשש למעמד בקבוצה או מהרהורי כפירה
6. אשיה אל אחדות דעים ותפיסת השתיקה כהסכמה.
7. הופעת "שומרי מחשבה" חברים הלוקחים לעצמם את התפקיד שבו הם מגנים על החברי הקבוצה מפני מידע או דעה הסותרים אתה קונצנזוס.
לכידות וקונפורמיות פועלים באופן חיובי על ביצועיה של הקבוצה ורווחת חבריה בתנאי שנשמר איזון בן צרכייה המשימתיים לבין צרכיה הרגשיים והחברתיים .
המבנה הסוציומטרי של קבוצות העבודה
מבנה סוציומטרי הוא מבנה העדפות של חברי הקבוצה בתחומים שונים . אפשר להבחין בטיפוסים אחדים של מבנים סוציומטרים:
1. שרשרת סוציומטרית – חבר מעדיף את חבר ב' וזה מעדיף את חבר ג'
2. גרעין חברתי שוב רוב החברים מעדיפים חבר מסוים שהוא "כוכב סוציומטרי"
3. גרעין חברתי שבו כוכב סוציומטרי בתחום החברתי וכוכב אחר בתחום משימתי .
טאב ומנהיים טענים כי לעיתים גם ישנם חברים מבודדים במבנה סוציומטרי. קבוצה שבה אין חברים מבודדים מרובים יחסי הידידות הדדים ואין תת קבוצות היא קבוצה בעלת לכידות גבוהה.
מורנו - פיתח שיטה לבדיקת מבנה העדפות סוציומטריות והוא מצא כי קיים מתאם חיובי בין לכידות הקבוצה של רשת סוציומטרית לבין רמת אפקטיביות של הקבוצה.
בקבוצות שיש בהן תשתית יחסים מתאימה ההערכה הסוציומטרית היא מהימנה וטעויות שיפוט והערכה מצטמצמות . שימוש נכון בסוציומטריה מגביר מעורבות ושיתוף פעולה של כל חברי הקבוצה. עם זאת יש לסוציומטריה גם חסרונות אם הטיפול לא זהיר עלולים להתקבל הערכות של פופולאריות זולה וחיסולי חשבונות אישיים שיש בהם איום על הפרט.
סטאטוס חברתי בקבוצות עבודה
חברי הקבוצה נבדלים זה מזה ביוקרה סטאטוס וכד'. בראש הסולם עומדים מנהיגי הקבוצה נושאי התפקידים המרכזיים (פורמאלים ובלתי פורמליים ) באמצע הסולם נמצאים חברי קבוצת השררה ובתחתית הסולם נמצאים חברים יוצאי דופן שאינם הולכים בתלם.
הסטאטוס נבנה על בסיס שיכויות של היחיד כגון גיל מין ותק וכד'. וכן תכונות השגיות כמו השכלה, חריצות, מקצועיות וכד'. קיומם של בסיסי סטאטוס שונים עלול לגרום לחוסר איזון בין המרכיבים השונים. תופעה זאת פחות שכיחה בקבוצות פיקוד בעלות משימות אחודות לעומת זאת בקבוצות משימה הנבנות מראש באופן שיהיה בין חברי הקבוצה כישורים שונים ורשתיות חברתיות ותפקידיות שונות סולם הסטאטוס הוא רב בסיסי. בסולם זה עלולות לצוץ בעיות של תפקוד ותיאום הנובעות מדירוגי סטאטוס בלתי הולמים. סדר הסטאטוס בקבוצה זמין את עצמו במעגל סגור. תרומה לקבוצה מתוגמלת בסטאטוס מתאים הגורר עמו תגמולים והטבות. החברים במרכז הקבוצה משתתפים בכל פעילויותיה ומקיימים אינטראקציה אינטנסיבית וממושכת. לעיתים מבחינים בחבר פופולארי אם מפני שיש לו מאפיינים של מנהיג או שהוא תורם לשלומה החברתי. אך יתכן גם חלוקת עבודה בין מנהיגים משימתיים למנהיגים חברתיים בקבוצה.
מבני סטאטוס יציבים תורמים לפועלה מתואמת יותר של חברי הקבוצה ולהפחתת מתח וקונפליקט ושקט תעשייתי בתוך הקבוצה. מבנים בלתי יציבים גורמים למאבקי כוח מיותרים ולבזבוז אנרגיה קבוצתית הנחוצה לביצוע משימות. סולמות סטאטוס נשמרים כל עוד יש עליהם הסכמה. כאשר מופרת ההסכמה או חברים מהקבוצה עוזבים עשוי הדירוג להשתנות.
הבדלי סטאטוס בקבוצה גורמים לה לחלק את משאביה באופן לא שוויוני מבנה הקבוצה מאפשר לאחדים מחבריה להתקרב למשאבים ועמדות השפעה ומרחיק אחרים. מאחר שהצטרפות לקבוצת עבודה פורמאלית אינה רצונית יתכנו מצבים של יחסים מקפחים ורק צעד חריף יוכל לשפר את מעמדו של הפרט. עם זאת לסולם הסטאטוס בקבוצה יש ערך מוטיבציוני כאשר או מניע אנשים מסוימים לשפר את מעמדם באמצעות הגדלת תרומתם לקבוצה.
גורם דינאמי המשפיע על סטאטוס של היחיד הוא האופן שבו משוגות תפוקותיו. ככל שהישגיו תלויים בפעילות למען הקבוצה נקשר הסטאטוס שלו למבנה ולדינאמיקה. של הקבוצה ופחות לתכונותיו האישיות.
תהליכים קבוצתיים ובין קבוצתיים
תהליכים בהתפתחותה של הקבוצה
הירארכיה בתפקידים ומגבלות על המשאבים ותגמולים מעוררת תחרות קנאה והשוואות ועימותים . יכולת הקבוצה לעמוד בלחצים ולגשר על אינטרסים אישיים וארגונים מאפיינת קבוצות בוגרות שעברו תהליכי התפתחות והתגבשות.
בקבוצה בוגרת החברים מכירים זה את זה ואת יכולתם האישית והקבוצתית מול המשימות והסטאטוסים בקבוצה יציבים. החברים מקבלים זה את זה ובקבוצה יש דפוסים ברורים של מנהיגות פנימית וסובלנות לדעת מיעוט הקופנליקטים מתועלים לסוגיות מהותיות של מטרות הקבוצה ואמצעים להשגתם וסוגיות בין- אישיות נדחקים לשוליים של חיי הקבוצה.
טוקמן וגונסון הגדירו כמה שלבים
שלב ההתהוות – הקבוצה מתמודדת בראשית דרכה עם שני נושאים מרכזיים: א. הגדרת מטרות משותפות ותרגומם למשימות ושיטות עבודה. ב. מבססת את תפקידו האישי של כל אחד מחברי הקבוצה ואת מיקומו. בשלב ה נבחנים יחסי הכוח בקבוצה בעיר מול הממונה והמנהיגות הבלתי רשמית כמו כן נבחנים כישרונות ויכולות של החברים ומתבררים אינטרסים שונים. אי ודאות יוצרת חרדה ומתח ושכיחים חוסר תיאום בין מטרות היחיד למטרות הקבוצה.
משלב זה ואילך יפעלו כוחות מנוגדים ליצירת הלימה בין מטרות היחיד והקבוצה. כוח אחד בונה את מרחבו האישי של החבר בקבוצה ונותן ביטוי לצרכיו ונטיותיו כוח אחר הוא כוח חברתי הבונה זיקה של חברי הקבוצה לאינטרס הקבוצתי ורוח הקבוצה
שלב הסערה החיים המשותפים והצורך לייצר תפוקות מעוררים ניגודי אינטרסים וקונפליקטים בנושאי ביצוע כמו גם שליטה והשפעה על החלטות ומשאבים העימותים היכולים להיווצר בין חברי הקבוצה לממונה בנושא תביעות משימתיות ובין חברי הקבוצה לבין עצמם בנושאי תחרות על סטאטוסים ותפקידים. לעיתים שלב זה מתאפיין במתחים חריפים הגורמים להקצנת עמדות והתנהגויות ארגוניות שונות.
שלב הגיבוש הנורמטיבי – התחלות של גיבוש נורמות וכללי משחק מקובלים. מתחילה להיווצר לכידות קבוצתית, תמיכה ועזרה הדדית ופוחתות התנגדויות כלפי הממונה הרשמי והן בין החברים לבין עצמם. מתחיל להיווצר שיתוף פעולה ספונטאני ולא מאולץ מול משימות
הבעיה בשלב זה היא כיצד להפריד את יחסי הקרבה העמוקים הנוצרים בין החברים ובן התנהגות תכליתית מול משימות.
שלב הביצוע האפקטיבי – מאפיין קבוצות בוגרות המתאפיינות ברמת תפוקה גבוהה ורמת שביעות רצון גבוהה. מצב זה מושג כאשר מתמסדת בקבוצה מחויבות למשימה המשותפת והבנה לצרכים וציפיות היחיד בקבוצה. הבנה הדדית היא מושג מפתח לתפקוד אפקטיבי מפני שהיא מפחיתה קונפליקטים ומעודדת שיתוף פעולה.
לינדה ג'ואל וג'וזף ריץ - מציגים תפיסה שונה. הם מזהים שש משוכות אשר מעברן המוצלח מביא את הקבוצה לבגרות.
משוכת המבנה – על הקבוצה להבהיר מהן מטרותיה האמיתיות ולוותר על מטרות מדומות. עליה ייצב את חלוקת העבודה ולפתח רשת יעילה של תקשורת ולגבש מנהיגות יעילה ומוכרת.
משוכת הקונפליקט – על הקבוצה להתמודד עם חברים הקוראים תיגר על המנהיגות והסמכות ועם מאבקי כוח ושליטה ולקבוע גבולות נורמטיביים להתנהגות ולהתמודד ם עם פיצול יתר לקליקות ותת קבוצות.
משוכת הלכידות – להתמודד עם משימותיה בלי לשבור את הלכידות הפנימית ולנצל את הלכידות לפתרון בעיות
משוכת האשליה – התלכדות מוצלחת עלול להוביל את הקבוצה לאשליה של עוצמה ויכולת שאינן מציאותיות. על הקבוצה ללמוד כיצד לשמור על רוח קבוצה מלוכדת בלי לאבד קשר עם המציאות
משוכת ההתפכחות – כל קבוצה מתנסה בהתפכחות ואשליה . יש ללמוד כיצד לצמצם את נזקי המוראל של ההתפכחות בלי לאבד את תחושת היחד הקבוצתית.
משוכת הקבלה – הקבוצה מתגברת עליה כאשר נוצרים בה דפוסים יציבים של קבלה הדדית ונכונות לקיים דיונים פתוחים וחופשיים גם בנושאים שהדעות חלוקות עליהם
שיין מגדיר אבני בוחן להערכת בגרותן של קבוצות
1. מטרות קבוצה בהירות ומעודדות מחויבות ומעורבות
2. שיתופיות לעומת דומיננטיות של מעטים מול רוב פסיבי.
3. התחשבות ברגשות החברים לעומת התעלמות או ביקורתיות כלפי רגשות.
4. אבחון בעיות יסוד הגורמות לתפקוד לקוי וטיפול זהיר בהן לעומת טיפול חפוז ושטחי בסימפטומים.
5. מנהגיות מתחלקת בין אנשים אחדים בקבוצה על פי תחומי התמחותם לעומת מנהיג יחיד דומיננטי.
6. החלטות מתקבלות על בסיס הסכמה אמיתית לעומת הימנעות מקבלת החלטות שהכל מכירים בנחיצותם אם אין הסכמה ומחויבות לבצען.
7. אמון פתיחות וכבוד לביקורת לעומת חוסר אמון חשש מביקורת וסגירות.
8. עידוד גמישות יצירתיות וחדשנות לעומת טיפוח שגרה וקשיחות.
דפוסי אינטראקציה בקבוצות העבודה
על מנת לבדוק ממה מורכבים פעילויות גומלין כלשהן אוסגוד וחבריו בנו כלי בשם הדיפרנציאל הסמנטי המבוסס על זוגות של יחסים מנוגדים ומבקשים מחברי הקבוצה להעריך היכן נמצאת קבוצתם.
שיטה אחרת הציע ביילס שיטה המבוססת על תצפית על התנהגויות חברי הקבוצה בעת שהם מקיימים דיון קבוצתי (טבלת קטגוריות עמ' 40) . התנהגויות חברי הקבוצה מופיעים בהתאם להתפתחות הדיון :
בשלב הגדרת הבעיה הקבוצה תעסוק חיפוש ומתן כיון למידע. בשלב הצעות ופיתוח הקבוצה יופיעו התנהגויות של חזרה והערכה. בשלב קבלת החלטה יופיעו התנהגויות הקשורות לפיקוח. בעקבות האינטראקציה של פיתוח יופיעו ביטויים רגשיים חיובים ושליליים ובסוף התהליך יגלו חברי הקבוצה התנהגויות של שחרורו ממתח וביטויים של לכידות.
דפוסי אינטראקציה בתוך קבוצות העבודה
דפוס שכיח של אינטראקציה קבוצתית הוא שיתוף פעולה. – הוא חיוני בעיקר במצבים שבהם קיימות מטרות רבות וניגודי אינטרסים בין הקבוצה לארגון ובין הקבוצה לחבריה.
יחסי שיתוף פעולה הם יחסי גומלין שבהם הצדדים חשים תלות הדדית באופן שצד א חותר לכיוון פעילות דומה לזה של צד ב' כלומר המאמץ המשותף מקדם הן את המטרות המשותפות והן את המטרות הפרטיות.
יריבות ותחרות - במצב של יריבות מתקיימים יחסי גומלין שבהן צד א' מבקש להגיע להישגים על חשבון צד ב' במהלך הפעילות להשגת מטרות משותפות.
דילמת האסיר מן הניסוי של דויטש ניתן ללמוד על עליונותו של שיתוף הפעולה אולם לא תמיד מתקיים שיתוף פעולה גם כשהוא נחוץ. ( הניסוי בעמ' 42 ) מתוך הניסוי ניתן ללמוד כי כאשר שורר אמון בין שני הצדדים שניהם מפיקים הרבה יותר תועלת מאשר במצבים של חוסר אמון וחשדנות.
במקרים רבים גורמים חוסר אמון וחשדנות לנזקים של ממש בקונפליקט . אולם בניה נכונה של אינטראקציה בקבוצה באמצעות טיפוח קשרים של פתיחות פרגון ותמיכה ביחסים בין עובדים לממונים תחזק את האמון ואת שיתוף הפעולה .
יש יתרונות לתחרות ויריבות שכן הן ממריצות להצטיינות והישגים מעודדות ביקורתיות ומפחיתות רפיון והתבטלות קבוצתית ומחסנות את הקבוצה בפני תופעות שליליות של לכידות מוגזמת. אך גם יש חסרונות שכן תחרות מוגזמת יכולה לערער את יחסי האמון בקבוצה ולהרוס אותה.
בד"כ חברים בקבוצות בוגרות מודעים לסכנות האורבות לשלום הקבוצה מתחרות ויריבויות מוגזמים ופועלים למתנן. לפיכך יחסי האינטראקציה השכיחים הם דפוסים מעורבים שבהם יחסי שיתוף הפעולה וגם תחרות סביב מטרות משותפות.
דפוסי אינטראקציה בין קבוצות העבודה
אינטראקציה בין קבוצות מתאפשרת הן בגלל משימות משותפות והן משום היחיד יכול להיות חבר בכמה מסגרות קבוצתיות. ביחסים הבין קבוצתיים בולטים בעצמה רבה יותר גם הבדלים בכמות המשאבים וההשפעה שיש לכל קבוצה בהשוואה להבדלים הללו בתוך הקבוצה.
קונפליקט ועימות - אינטראקציה של קונפליקט ועימות קיימת גם ביחסים בתוך קבוצות אולם היא שכיחה יותר ביחסים בין קבוצות. קונפליקט ועימות מבטאים שלב קיצוני יותר של ניגודי אינטרסים ומטרות
במצב של קונפליקט ועימות פעולותיו של צד א' מכוונות לסכל תוצאות מסוימות אשר צד ב' מעוניין בהן.
קונפליקטים קיימים בסוגיות אובייקטיביות כמו חלוקת משאבים, תחומי סמכות ואחריות ושיטות עבודה. קונפליקטים אחרים יכולים לצוץ בסוגיות אישיות כמו שתלטנות, פגיעה ברגשות וכד'
במהלך טיפוסי של קונפליקט בראשית הסכסוך משתדלים הצדדים להכחיש מחלוקות ולהימנע מעימותים שכן העימות הוא איום על שלום הקבוצות המעורבות. משלא נעלמות הסיבות הממשיות לסכסוך והכל מודעים לקיומו נעשה ניסיון לשלוט בסכסוך באמצעות טאטוא אל מתחת לפני השטח . זה שלב של סכסוך סמוי ששורשיו נעוצים בהדחקה. משנעשה המתח בלתי נסבל הופך הסכסוך לעימות גלוי ומתחדדים חילוקי הדעות בוויכוח גלוי חשיפת הקונפליקט וחידודו יוצרת גם הזדמנות לפתרון כלשהו
הכחשה/הימנעות ---> חידוד הקונפליקט והגדרתו----< פתרון הקונפליקט.
דגם של שני ממדים המציג את רפרטואר ההתנהגות במצבי קונפליקט עמ' 46.
התרשים מכיל חמש אסטרטגיות עקרוניות לפתרון קונפליקטים בין קבוצות ובתוך קבוצות ארגוניות
הימנעות או בריחה – נחישות נמוכה ורמה נמוכה של שיתוף פעולה . בהתנהגות זו דוחים את הפתרון או נמענים מלהתחיל בתהליכים המובילים לפתרון. לאסטרטגיה זו יש יתרון כאשר הצדדים אינם נחושים בסוגיה השנויה במחלוקת וגם אינם מגלים נטייה לשתף פעולה . להמנעות מפתרון יש מחיר. בריחה מעימות עלולה להוביל לצמצום התפוקות ולחשש מוגזם מביקורת, חסימת רגשות ועוינות כבושה. במצב כזה קיימת נטייה לקיים סדר יום סמוי עוין.
עימות - נחישות גבוהה המשולבת ברמה נמוכה של שיתוף פעולה בין הצדדים מובילה באופן טבעי לעימות מתוך כוונה להכריע את היריב ולהביסו
סתגלתנות צירוף הפוך כלומר נחישות נמוכה ורמה גבוהה של שיתוף פעולה מביא את הצדדים לפתרון הקונפליקט בדרך של ויתור מדומה וטיוח הבעיה במקום למצוא פתרון חד משמעי והולם.
התפשרות - רמת נחישות בינונית ורמת שיתוף פעולה בינוני מחייב את הצדדים לספק רק חלק ממטרותיהם ולהקריב משהו למען פשרה.
שיתוף פעולה - חידוד קונפליקט מוביל לפתרון נחישות גבוהה יחד עם נכונות גבוהה לשיתוף פעולה גורמים לעימות חיובי שבו חברי הקבוצה לומדים להכיר את השקפות היריב את שורשי המחלוקת ואת האפשרויות השונות ומצליחים להגיע לפתרון יעיל מבלי להתפשר על אינטרסים ועקרונות החיוניים ביניהם.
יחסי גומלין חיובים מעוררים רגשות חיובים . האוירה החיובית מגבירה את האינטראקציה וההתחשבות ההדדית החוסכת זמן ומייעלת את העבודה עם זאת סכסוכים בתוך קבוצות העבודה וביניהן אינם בהכרח שליליים בצד הסיכונים שיש בסכסוכים יש בהם תועלת שכן הם עשויים ליצור מתח יצירתי ובונה.
תומאס עיבד את רעיונות של מצבי קונפליקט בטבלה הבאה:
סוג מצב
|
תוצאה פונקציונאלית
|
תוצאה דיספונקציונאלית
|
1. שיתוף פעולה
|
תקשורת פתוחה, יחסי אמון, עזרה הדדית, יחסי ידידות שביעות רצון
|
העדר מוטיבציה לשיפורים
|
2. תחרות
|
מוטיבציה הישגית
|
תוקפנות בעיות תקשורת
|
3. קונפליקט
|
חדשנות, יזמות
|
כעסים, תסכולים, עוינות חוסר תיאום בזבוז משאבים
|
אפקטיביות של קבוצות עבודה
התנהגות ביצועית של היחיד בקבוצה
היחיד מושפע מעצם נכונותם של אחרים בקבוצה נוכחות זו יכולה להגביר, או לצמצם חרדה, השגיות, תחרותיות וכחניות. ולכך יש השלכה על רמת הביצוע שלו. בנוכחות אחרים קל יותר לבצע משימות פשוטות וזה נקרא הקלה חברתית היא פועלת במצבים שקיימת בהם דרישה להגביר מאמצים במטלות ידועות ושגרתיות. פורטר ועמיתיו כינו אותם בשם מטלות ביצועיות. נוכחות אחרים יוצרת עוררות ומוטיבציה תחרותית להישג בשל תחושה של עמידה במבחן.
עם זאת עוררות פסיכולוגית גבוהה מדי בנוכחות אחרים עלולה להשפיע גם אופן שלילי ואז היא מכונה עכבה חברתית . היא גורמת לביצוע ירוד . פועלת בעיקר במטלות חדשות שטרם תורגלו "מטלות למידה" החשש משגיאות בנוכחות אחרים מפחית רמת ביצוע (ראה גרף עמ' 49).
התנהגות ביצועית של קבוצה
האקמן ומוריס מגדירים אפקטיביות של קבוצות על פי איכותיות וכמותיות של תפוקותיה נוכל למצא בעניין זה דפוסים אחדים
דפוס מצרפי - הישגי הקבוצה הם פרי היכולות והמאמצים של חבריה הביצוע הקבוצתי הוא חיבור חשבוני של תרומות היחידים בקבוצה. כל עובד תורם את חלקו בלא תלות ביכולת או מאמציו של עובד אחר. ככל שיכולתו ומאמציו גבוהים יותר כך תרומתו להישגי הקבוצה גדולה יותר.
דפוס מפצה - ביצועי הקבוצה משקפים ממוצע של חבריה שבו המבצעים החזקים מפצים על ביצועי החלשים. הביצוע הקבוצתי שונה מן הסכום החשבוני הפשוט של היכולות והמאמצים של תאירום ושיתוף הפעולה. מפיקים משהו מעבר לסכום הזה.
דפוס מפוצל – הצלחה מותנית בביצועיו של אחד מחברי הקבוצה כלומר בעל היכולת הגדולה ביותר בקבוצה.
הדפוס המאחד – הצלחה מותנית בביצועו הנאמן של כל אחד מחברי הקבוצה.
הדפוס המשלים – המשימה דורשת תערובת של ביצועים מסוגים שונים.
תפוקה קבוצתית גבוהה מותנית בשימוש נכון בפוטנציאל הקבוצה דפוס יחסי הגומלין מתממש באחד מן המתכונות לעיל והוא כולל תיאום וסיוע בקרב חברי הקבוצה, תכנון העבודה וגיבוש סטנדרטים של מאמץ והשקעה הנדרשים מכל אחד בקבוצה
שטיינר מנסח את הדינמיקה של אפקטיביות במשוואה לעיל:
פריון פוטנציאלי של הקבוצה – אובדנים בשל תהליכים לקויים + יתרון הקבוצה על היחיד =
פריון הקבוצה בפועל.
גורם המפחית מאפקטיביות שלקבוצה היא אינטראקציה לקוייה שבעטיין יורדים לטמיון משאבים ויכולות. התבטלות חברתית למשל גורעת מהישגי הקבוצה. גם תופעות קבוצתיות אחרות עלולות להפחית את פריונה . שתיים מהן הן: א. הנטייה של היחיד לנצל הזדמנויות – חברי הקבוצה האחרים מבצעים את המשימה והוא רק שותף לתהילה. ב. נטייה של היחיד להטיל את האחריות לביצוע המשימה על אחרים בקבוצה בשל חוסר הוגנות ופראייריות. עם זאת במשימות רבות מתקיים יתרון הקבוצה על פני היחיד גם כאשר מתרחשים תהליכים ליקויים ואין מנצלים את הפוטנציאל הקבוצתי.
אהרון צינר גורס על פי שתי תיאוריות:
תיאורית הדמיון – ככל שקבוצה הומוגנית יותר כך המשיכה ההדדית בין החברים גבוהה יותר ולכן יתפתחו יותר דפוסים של שיתוף פעולה ויחזקו את הישגי הקבוצה מעבר לדפוס המצרפי בקבוצות הטרוגניות. לעומת זאת יש נטייה חזקה למתחים ויריבויות לפיכך תהיה בהם נטייה גדולה יותר לאובדנים תהליכיים ומצד אחר מאגר עשיר יותר של כישורים העשוי להוליד פתרונות חדשניים ויצירתיים .
תיאורית ההוגנות – תחושות של חוסר הוגנות ישפיעו על מאמצי הקבוצה ועל רמת הישגיה . בקבוצה שבה נהוג תגמול יתר יהיה לחץ קבוצתי לצינון התלהבותם של חברים המבקשים להצדיק את רמת התגמול הגבוהה במצב של תגמול חסר כל אחד יצמצם את מאמציו .
כאשר אין אובדנים יש יתרון ניכר לקבוצה על היחיד. הגורם הקובע את רמת התפוקה הקבוצתית הוא קיומם או היעדרם של תהליכים לקויים
הסבר אחר מספק ווילפריד ביון הגורס בשיטה הפסיכו דינאמית . הוא מזהה סוגים אחדים של קבוצות שבהן שולטת דינמיקה פסיכולוגית של פנטזיה וניתוק מן המציאות המנטרלת את ההתנהגות התכליתית הגלויה. הוא מבחין בקבוצות תלות בהן יש לחברים תחושה בסיסית של חולשה וחוסר בטחון והשלכת יהב על המנהיג שיוכל להגן עליה. וקבוצות לחימה מנוסה שבהן חשים החברים שעליהם להתגונן כל הזמן מפני איום חיצוני או באמצעות לחימה בגורם כלשהו או באמצעות מנוסה. את תחושת הנרדפות מלבים כל הזמן מנהיגי הקבוצה והיא מלווה בתחושת תסכול כעס ושנאה.
שטיינר על פיו הפוטנציאל הקבוצתי מתממש בשלושה גורמים:
חלוקת עבודה – קבוצה מגובשת מכירה את חבריה היטב ומחלקת את העבודה על פי יתרון יחסי של כל אחד מחבריה. חלוקת העבודה קובעת את אופן הקצאת המשאבים ואת המאמץ הנדרש מכל אחד.
תיאום בין חברי הקבוצה – התיאום כולל העברת מידע, משימות, וכלים לחברים שונים על פי מיומנותיהם. קבוצות יעילות מזהות את בעל הפתרון המוצלח ביותר לבעיות העומדות בפניהן ומאמצות את גישתו. מאוחר יותר נבחרים בעלי הכישורים המוצלחים לביצוע הפתרון עצמו
אסטרטגיית ביצוע – קבוצות נוטות להחליט על אסטרטגית הביצוע בשלבים מוקדמים מאד של היחשפות למשימה ולקבל החלטה זו כנורמה המונעת את פתיחת ההחלטה המקורית לדיון מחדש. האקמן ועמיתיו טענו כי דיון קבוצתי בשלב התכנון משפר את תפוקת הקבוצה מפני שהוא מזרים מידע חיוני לתהליך ומרענן את התיאום ההדדי וארלה מציין כי גם כאשר קיימת מודעות לחשיבות התכנון המוקדם עדיין קיימת בקבוצה נטייה להעריך את הפתרון המוצע באופן שטחי בלא למידה וניתוח של ממש.
ביצוע קבוצתי מול ביצוע יחיד
פעולה אפקטיבית של קבוצה כרוכה במחיר מסוים בעיקר בזמן. ביצוע קבוצתי אפקטיבי מחייב תכנון ותיאום החל משלב זיהוי הבעיה גיבוש אלטרנטיבות והכרעה מי יעשה מה ומתי. הקבוצה איטית מן היחיד. כאשר גורם הזמן הוא קריטי ליחיד יש יתרון. ליחיד יש יתרון יחסי גם כאשר נדרש פתרון יצירתי חדשני ואיכותי . הקבוצה נוטה להגביל ולהאחיד את ההישגים האיכותיים במקרים קיצונים מתפתחת גם חשיבת יחד עם זאת אפשר להתגבר על חולשות אלו ולנצל את אפקט היחיד להגיע לתפוקות קבוצתיות גבוהות. העיקרון המנחה בכל השיטות הוא ניתוק שלב ההמצאה והרעיונות משלב ההערכה והדיון הקבוצתי. הפתרון הקבוצתי משתפר כאשר מאפשרים ליחיד לבטא את רעיונותיו לפני שמתקבלות ההחלטות לביצוע ולאחר מכן אין ספק שלקבוצה יש יתרון על היחיד באיסוף אינפורמציה וזכירתה, בתיקון שגיאות ובביצוע. לקבוצה יש יתרון בולט גם בדייקנות הביצוע .
בעבר סברו כי הקבוצה נוטה יותר להעז וליטול סיכונים. סטונר סבר כי העובדה שהאחריות מתחלקת בין אנשי הקבוצה מעודת אותם לקחת סיכונים תופעה זו קרויה בשם קיטוב שלפיה דיונים ודינאמיקה קבוצתית מקצינים עמדות שבהן קיימת נטייה לקחת סיכונים ולא ממתנים אותם. באותם מקרים נמצא כי נטילת סיכונים או הימנעות מנטילת סיכונים נקבעים בקבוצה על פי תוכן ההחלטה הנורמות הקבוצתיות ומנהיג הקבוצה. קבוצות התגלו כשמרניות אלא אם ציפו להפיק תועלת מן ההסתכנות.
קבוצות אוטונומיות - הרעיון הוא לעצב קבוצות עבודה אוטונומיות שבהן תינתן עדיפות לרצונותיהם וצרכיהם של חברי הקבוצה ולא לאלה של הארגון. לקבוצות עבודה אוטונומיות יש חרות להגדיר מה יעשו , כיצד יחלקו את העבודה והגמולים ובאילו שיטות עבודה יבצעו את משימותיהן. עקרון חשוב בעיצוב קבוצות עבודה אוטונומיות הוא נזילות בחלוקת העבודה וגמישותה. אין הגדרה קבועה ונוקשה של תפקידים ותחומי אחריות ויש בהן רוטציה פנימית מתמדת בין נושאי התפקידים השונים. הגדרת התפקידים משקפת יכולת מגוונות של חברי הקבוצה והסכמה חברתית.
בקבוצות עבודה אוטונומיות נעשה מאמץ להגדיר משימות קבוצתיות שאפשר לבצען ביותר מדרך אחת והשליטה המלאה על ביצועיהן נתונה בידי הקבוצה. האפקטיביות של קבוצות עבודה אוטונומיות נבנית על עיצוב מטלות הדורשות ידע והתמחות שהגישה אליהן פתוחה לכל חברי הקבוצה וכל אחד יכול ללמוד מטלות חדשות ולשונת את עיסוקי בקבוצה. הקבוצה האוטונומית מצויה כל הזמן בשלבי התפתחות המבוססים על תהליך מתמיד של למידה והשתכללות .
פרק 6 תקשורת בארגונים פורמליים: רשתות ותהליכים
מבוא
1. מטרת היחידה
א. בחינת מצבי התקשורת בארגון:
v אירועי התקשורת הבין אישית;
v התקשורת בקבוצות עבודה;
v התקשורת בארגון כולו;
ב. מקומה של התקשורת במנגנוני התיאום והבקרה בארגון ובתפקידה בפיקוח ובבקרה.
התקשורת בארגון מהווה את "מערכת העצבים" המקשרת בין יחידים, קבוצות ומערכות משנה ארגוניות. המושג "תקשורת" בהגדרתו מבטא מימד חברתי ובין אישי כמפורט להלן:
§ החלפת רעיונות/דעות/עובדות/רגשות בין שני אנשים או יותר ;
§ תהליך המסייע לנו לפרטים להבין האחד את השני ;
§ העברת מסר לזולת במטרה לעוררו לתגובה ;
§ שימוש במילים/אותות להשגת מידע משותף;
§ התנהגות מילולית/סימלית המאפשרת למעביר המסר להשפיע על מקבל המסר.
הגדרות אלה מדגישות היבטים שונים במושג תקשורת:
תוכן (מידע/עובדה/רעיון/הרגשה)
מניע (כוונה מודעת להשפיע/להתרועע/להשתתף)
תוצאה (השגת הבנה/השפעה/הדדיות)
אמצעי העברה (מילים/אותות/סמלים)
התקשורת בארגון-אמצעי לעברת מסרים/מידע כלומר סימנים בעלי משמעות למועני המידע ולנמעניו. הבנת דרכי היווצרותו, התפשטותו וקליטתו של המידע בארגון היא המפתח להבנת ההתנהגות הארגונית, שכן, מידע=משאב חיוני לארגון!
דגם תקשורת: מסר , מוען , נמען , ערוץ , הצפנה , פענוח , משוב , רעש .
הדגם יאפשר לנו לנתח את מבנה התקשורת בארגון ואופן פעילותו.
רשת תקשורת - מבנה תקשורת בקבוצות עבודה ואת מבנה התקשורת האנכים ואופקיים ברמת הארגון.
6.1 – תקשורת בין אישית
התקשורת הבסיסית מתקיימת בין שני אנשים או יותר ומתוארת בארגון כ-"אירוע/אפיזודה".. .
המשתתפים באירוע תקשורת בסיסי: מוען , המצפין (מתרגם) מסר לסמלים מוכרים ושולחם לנמען בערוץ מסוים. הנמען מפענח את הסמלים ומגיב מילולית/לא מילולית. בתהליך זה משתתפים גורמים הקשורים במְתקשרים או בערוצי התקשורת, הפועלים באקראי או בשיטתיות ומשבשים/מעוותים את המסרים. גורמים אלה נקראים "רעשים".
פירוט מרכיבי התקשורת:
מסר- המשגת רעיון שמוען רוצה להעביר. סוגים שכיחים של מסרים הם: העברת מידע, חיפוש מידה מתן הוראה, הבעת רגשות, הבעת עמדה, הסכמה הצגת רעיון הבעת ציפייה וכד'.
מוען - המוען הוא יוזם התקשורת המעוניין למסור מידע או לבקשו, לתת הוראה או לבטא הרגשה. לא רק המסר משתתף באירוע אלא אף, מוען מומחיותו, בהירות הניסוח שלו, הליכותיו משפיעים על האופן שבו הוא מעביר את המסר ועל אופן קליטתו.
נמען – הנמען הוא מקבל המסר קולט את המסר ומגיב אליו. גם לו אפיונים משלו תפקיד וסגנון מנהיגות.
הצפנה- הצפנה היא תהליך שבו מקדדים את המסר למערכת סמלים ואותות. בתהליך זה מוסר המוען את המסרים על פי קוד לשוני תרבותי או אחר. בחירת הסמלים משקפת את נסינו ותרבותו של המוען את היכרותו עם הנמען ואת מצבו רגשי והחשיבות שהוא מייחס למסר.
פענוח – תהליך שבו הנמען מפרש את סימני המסר. פענוח המסר מתרחש במוחו של הנמען ומושפע מניסיונו של הנמען, ציפיותיו מצבו הרגשי והפיזי בעת העברת המסר. הפענוח אינו רק תרגום מילולי של סמלים לשוניים אלא הבנת משמעותם בהקשר הנתון.
ערוץ התקשורת – כלי שבאמצעותו מועבר המסר. קיימים ערוצם שונים להעברת מסרים. נהוג למין את ערוצי התקשורת לתקשורת מילולית – המתחלקת לתקשורת בע"פ ולתקשורת כתובה ולתקשורת לא מילולית.
תקשורת מילולית בעל ֿפה מועברים מסרים פנים אל פנים או טלפונית. יתרונה- זמינה ומספקת משוב מידי ובירור אי הבנות. היא אף מאפשרת חשיפה פיסית ושימוש בתקשורת לא מילולית.
תקשורת מילולית כתובה נעשית באמצעות מכתבים/מזכרים/דו"חות/חוזרים וכל תיעוד אחר המעביר מידע. מאפשרת הפצת מידע רחבה בעונה אחת, מדויקת בניסוחה, מספקת מקור לשימוש מאוחר יותר, מווה מסמך רשמי.
תקשורת לא ֿמילולית מכילה מסרים שאינם מקודדים למילים ומועברים בשפת הגוף, למשל: תנוחה, לבוש, הבעות פנים, קשר עין. אלה גוררים תגובות של אהדה, ביטחון עצמי, מצב רוח, הזדהות וכו'. (עובד פונה לעמיתו בבקשה לסיוע והאחרון נע בחוסר שקט ומביט בשעונו..).
התקשורת הלא ֿ מילולית מעשירה את המסר ומוסיפה משמעויות, שאינן באות לידי ביטוי בתקשורת המילולית. לעיתים הראשונה סותרת את השנייה וגורמת לנמען לפירוש מוטעה!
ערוצי תקשורת:
· תקשורת ישירה- מילולית ולא מילולית כאחת. מתנהלת בע"פ, פנים אל פנים, בין המוען לנמען באמצעות שיחה/ראיון/דיון.
· תקשורת חוצצת- מתנהלת בע"פ באמצעות מכשור טכני:טלפון/טלוויזיה/אינטרקום/רדיו.
· תקשורת עקיפה- מתנהלת בכתב:מזכר/מכתב/לוח מודעות.
אמצעי התקשורת
|
יתרונות
|
חסרונות
|
תקשורת ישירה
מילולית
|
· מאפשרת משוב מידי ורציף
· מהירה וזמינה
· מספקת יותר מבחינה רגשית
|
· מאפשרת סטייה מהעיקר, גוזלת לעיתים זמן
· אינה אפשרית מרחוק
· מועדת לשכחה או להכחשה-אין תיעוד
|
תקשורת ישירה
לא מילולית
|
· מעשירה את המסר.
· משקפת מעורבות רגשית
· מקדמת את התקשורת המילולית ברמיזה
|
· סותרת לעיתים את המסר המילולי
· עשויה להתפרש בצורה לא נכונה
|
תקשורת חוצצת
|
· מהירה וזמינה
· מאפשרת משוב מידי ורציף
· מאפשרת התקשרות למרחקים ארוכים
|
· מועדת לשכחה או להכחשה, כי אינה מתועדת
· מושפעת משיבושים טכניים במכשיר
· אין בה משוב לא מילולי
|
תקשורת עקיפה
|
· מתועדת ומאפשרת שימוש עתידי
· ניתנת להפצה רחבה
· הקולט יכול לבחור מתי להיחשף אליה
|
· איטית בהעברת המסר ובקבלת המשוב
· לא מאפשרת קשר עין ורמזים לא מילוליים
· לעיתים מתעלמים ממנה
|
לרוב, אין תחליף יעיל להעברת מסרים באמצעות התקשורת הישירה והותיקה המאפשרת קשר בלתי אמצעי, מילולי ולא מילולי ומשוב מיידי. יחד עם זאת, השינויים הטכנולוגים המהירים בתחום מעניקים לנו חלופות לתקשורת הישירה (כמו התקשורת הממוחשבת-מהירה,אמינה..) תוך בחינת מאזן היתרונות והחסרונות הכולל של ערוצי התקשורת השונים.
משוב
משוב=תגובת (הסכמה/התעלמות/התנגדות של) הנמען למוסר, כאשר בהתרחשותו הופך הנמען למוען והמוען לנמען. חשיבות המשוב רבה, כי הוא מעריך את האפקטיביות והבהירות של התקשורת ומידת השפעת המסר על הנמען. נהוג להבחין בין תקשורת חד סטרית המתרחשת כאשר המוען מעביר מסרים לנמען בלי לקבל משוב ובין תקשורת דו סטרית המתרחשת כאשר המוען מקבל משוב מן הנמען . העדרו של המשוב עשוי לנבוע מחוסר הזדמנות לקיימו כמו מוען שאינו מעוניין בתגובת משוב מנמען מחשש כלשהו ולכן אינו ממתין לה. המשוב משמש בארגון כלי ניהולי חשוב, אך מנהלים רבים לא מאמצים אותו. החוקרים מאייר, קיי ופרנץ'(1965) מצאו, כי למשוב חיובי השפעה מעטה על התנהגויות ביצועיות של העובדים ואילו למשוב שלילי השפעה שלילית. אך, מאז ועד היום התגלו ממצאים סותרים: משוב שלילי משפר את ביצועי העובדים בתנאי שאינו מכוון לאישיותם אלא לביצועים בלבד.
קרייטנר(1977) מבחין בשלושה סוגי משוב:
ý משוב אינפורמטיבי - העברת מסר ניטראלי (ללא הערכה) מהנמען למוען. (המוען:מה היה היקף המכירות בחודש X- הנמען מספק מידע כמותי על היקף המכירות...)
ý משוב מתקן - תגובת הנמען כוללת תיקון כלשהו במסר המקורי. (על השאלה לעיל ישיב הנמען, כי אין זה בתחומי אחריותו לפקח על המכירות..)
ý משוב הערכה או חיזוק - תגובה המביעה עמדה והערכה(חיובית/שלילית) של הנמען לגבי המסר. ("המכירות היו מצוינות בחודש X")
משוב סוגר את מעגל התקשורת ומניע את זרימתה תוך חילופי תפקידים בין מוען לנמען. העדר משוב או תגובת משוב שאינה הולמת את נתוני המסר עלולים לקטוע/לשבש את תהליך העברת המסרים. למשל, בדוגמה לעיל, תינתן תגובה שאיננה אינפורמטיבית גרידא אלא רגשית נרגזת, שתגרור כניסת "הפרעה" למעגל התקשורת. שרטוט ראה עמ' 83
6.1.1 הפרעות ורעשים בתקשורת
רעש/הפרעה לתקשורת=כל דבר המפריע להעברת המסר, לעיוותו ולגרימת פער בין כוונת המוען לקליטת הנמען. להלן שלשה מקורות להפרעות בתקשורת:
ü הפרעות שמקורן באמצעי התקשורת - רעשים בקו הטלפון/תקלות בהעברת הדואר/עומס בערוצי תקשורת.
ü הפרעות שמקורן במְתקשרים – ניגודי אינטרסים בין המוען לנמען/עוינות רגשית/הבדלי תרבות/הבדלי סטאטוס/הבדלי תפיסה ומשמעות.
ü הפרעות שמקורן במבנה הארגוני – מרחק תפקידי/נהלים מגבילים בהעברת מסרים/העדר הזדמנות למתן תשובה/נורמות ארגוניות המעודדות אי ֿשיתוף במידע.
ארנולד ופלדמן (1986) מבחינים אצל הנמען בארבעה גורמים המשפיעים על האפקטיביות של התקשורת: תשומת לב, הבנה, אמון וזכירה. הפרעות עלולות להתרחש בכל אחד מהגורמים.
תשומת לב- מוסחת בשל עומס מידע ורעשים סביבתיים; טשטוש או עמימות של מסר; תכנים שאינם חשובים או מחדשים לנמען; סינון מידע באמצעות סטריאוטיפים והימצאות "שומרי סף".
הבנה- משתבשת כאשר העגה הלשונית/הלשון אינן ברורות לנמען; חוסר בהירות של סמלים ורמזים; כפיית מידע חדש שאינו תואם את ערכיו ותרבותו של הנמען; הצגת מסרים בצור מאיימת; הגבלות על אפשרויות המשוב וחוסר אהדה מופגן.
אמון- מושפע מספקנות הנמען ביחס למומחיות המוען או אמינותו; נטיית הנמען להתגונן מפני מידע מסוים מאיים או דיסוננטי (שאינו הולם את ציפיותיו או את ניסיונו האישי).
זכירה- נפגעת מעירוב עובדות עם טיעונים ומסקנות אישיות וחד צדדיות, והעדר תיעוד של המסר.
ארנולד ופלדמן "מטילים" על המוען את האחריות להעברה תקינה של המסר ומצפים ממנו להתחשב במגבלות הנמען. הגורם הנ"ל משמעותי שכן מצמצם הוא את הפערים בקליטה ובהבנה ע"י הנמען ומאפשר בחינה של מידת ההלימה בין כוונת המוען להבנת הנמען!
6.2 – תקשורת בקבוצות עבודה
בקבוצת עבודה או בין קבוצות עבודה בארגון יוגדרו יחסי התקשורת הבסיסיים עפ"י תפקידי החברים בקבוצה ומשימות פעולה. פריסת קבוצות עבודה בארגון גדול מבוססת על חפיפה חלקית של תחומי תפקוד בין קבוצות שונות, שאין בניהן יחסי כפיפות ישירים ועל "קינון" קבוצות בתוך קבוצות (=צוותים, מדורים) המהווים חלק מקבוצות גדולות יותר (=מחלקות,אגפים) המצטרפים לארגון כולל.
במעבר מתקשורת בין אישית לתקשורת קבוצתית - חלים שינויים. להלן אירוע המחשה המתייחס לקבוצת עבודה במשרד ממשלתי הנותן שירות לציבור:
1. גילה ורון שותפים בחדר ומטפלים בזכאויות של ציבור מסוים.
2. עומס עבודה! תורים ארוכים והתפרצויות אלימות! אי יכולת לסיים טיפול במסגרת יום עבודה!
3. השניים חשבו איך לעמוד למול ההתנהגות האלימה של הפונים לקבלת השירות (תקשורת ישירה בערוץ אחד דו סיטרי): גילה- יד תקיפה ואי מתן שירות. רון-אווירה נעימה והרגעת הקהל.
4. משלא הגיעו לפיתרון עניני ובינתיים העבודה שובשה באופן חמור- פנו למנהל המחלקה, שלום במטרה להעלות פתרונות מעשיים לבעיית הפונים האלימים.
5. לשלום הצטרפו 3 עובדים (תקשורת ישירה בכמה ערוצים דו סיטריים): דנה שתמכה ברון וטענה "כן לשיפור השירות ולא לחינוך הקהל". יריב הציע הצבת שומר שירחיק את המפריעים.שלום טען שיש להגביר השמירה על העובדים ובהסתמך על דו"ח מח' ארגון ושיטות- לייעל העבודה ולקצר התורים (תקשורת עקיפה חד סיטרית) .
6. הדיון הפך לויכוח קולני וטעון רגשות. דנה "הציעה" לגילה וליריב "לעבור למשטרה". גילה טענה שהגישה הסלחנית של דנה ורון מאפשרים לפונים להתפרע, לפגוע בכבוד העובדים ולאיים עליהם בטלפון (תקשורת חוצצת חד סיטרית). ה"מחנוּת" שנוצרה השכיחה את עיקר הכינוס.
7. משנרגעו הרוחות הציע שלום כפיתרון, לבקש מההנהלה הגדלת תקציב האבטחה למחלקה (באמצעות תקשורת עקיפה) והוספת תקנים לתגבור הצוות במטרה להוריד לחץ ולקצר התורים. בנוסף הציע שהמחלקה תיזום פעולות הסברה (בכתב ובע"פ) לחינוך קהל הפונים.
הסיפור הנ"ל מדגים לנו את ייחודה של התקשורת הקבוצתית: מחברת,באחת, פעילויות משימתיות, חברתיות ורגשיות. לצד יחסי התפקיד הפורמאליים בקבוצת העבודה נוצרים יחסים ספונטאנים, בלתי פורמאלים. המטרה המשותפת (מציאת פיתרון הולם לטיפול בפונים אלימים) והיחסים החברתיים בין חברי הקבוצה מאפשרים לתקשורת הקבוצתית לנצל כמה ערוצי תקשורת ולהתבסס על הבנה הדדית בשיגור ובפענוח מסרים תוך קבלת משוב מידי. (הארה: תכונות אלה אינן קיימות ביחסי תקשורת ברמת הארגון המבוססת בעיקרה על יחסי תפקיד....).
באירוע לעיל ראינו, שהתקשורת הבין אישית בין גילה לרון לא הספיקה כדי מציאת פיתרון לבעיה (לא נמצא ערוץ מתאים לתיעול הכעסים שהתעוררו ביניהם).
בצד יתרונותיה של התקשורת בקבוצה על פני תקשורת בין אישית ותקשורת בארגון אין להתעלם מחסרונותיה, היא חשופה לתקלות, שמקורן בקונפליקטים חברתיים ורגשיים.
אדיג'ס טוען כי קבוצת עבודה שיש בה מגוון של אנשים בעלי מזג שונה ודעות שונות מקבלת החלטות טובות יותר מאלה של היחיד או קבוצה הומוגנית. הוא מסביר זאת בגיוון חברי הקבוצה המשלימים זה את זה. על מנת להגיע לניהול טוב אנשים צריכים ללמוד זה מזה ולהפוך את החיכוך ההרסני לחיכוך בונה. תקשורת המבוססת על כבוד הדדי, שיתופיות וסובלנות בין אנשים בעלי תפיסות שונות מבטיחה תהליך פורה יותר של קבלת החלטות.
התקשורת בקבוצת עבודה מותאמת לפעילות המשימתית שלה, קבוצת העבודה אינה מבודדת בארגון אלא נמצאת ביחסי גומלין עם שאר הקבוצות בארגון.הקשר נעשה בד"כ ע"י ראשי הקבוצה. הפסיכולוג רנסיס ליקרט כינה אותם סיכות חיבור שכן הם יוצרים רצף תקשורתי בהעבירם מסרים לקבוצותיהם.
מלבד ראשי הקבוצות קיימים מקשרים נוספים לדוגמא חברים שהם בעלי תפקידים לקבוצה אחרת או בין מחלקתי.
התקשורת הקבוצתית והבין קבוצתית נבנית סביב שני צירים ארגוניים. ציר הפעילות הקבוצתית וחברתית וציר רשתות התקשורת שהן מבנים של ערוצי תקשורת בין חברי הקבוצה ובין קבוצות.שרטוט עמ' 88
תקשורת סביב ציר הפעילות בקבוצה
ניתן לנתח את התקשורת סביב ציר פעילות בשתי רמות שונות המשלימות האחת את השניה:
א. באמצעות ניתוח של אפיזודות תקשורת, שבה נמצאים חברי הקבוצה באותו המקום.
ב. באמצעות ניתוח דפוסי תקשורת נמשכים וקבועים, מיפוי של מצבים ספציפיים ויחסי התפקיד בקבוצה.
גישות משלימות אלו הן בעצם הד לשאלה תיאורטית כללית: האם הקבוצה משפיעה על דפוסי התקשורת בה או שהתקשורת הקבוצתית משפיעה על הקבוצה.
שתי גישות פונקציונאלית ואינטראקציונית מנסות להתמודד עם שאלה זו
האסכולה הפונקציונאלית/ טלקוט פרסונס - יחסי התקשורת בקבוצה כיחסי תפקיד פורמאליים הממוסדים בדפוסים קבועים ובלא תלות בתכונות חברי הקבוצה. התפקיד מגדיר עם אלו אנשים בקבוצה תהיה תקשורת, באילו נושאים ובאילו מתכונות.
האסכולה האינטראקציונית/רוברטס ואוריילי באקלי טיצי בראס ואחרים – יחסי התקשורת בין חברי הקבוצה משפיעים על הקבוצה ואינם מוכתבים רק על ידי דרישות התפקיד הפורמאליות.
מוני ואייזנברג ובלאו מציעים לשלב שין שתי הגישות כשבאים לדון בשלבים שונים בהתפתחותה של קבוצה. הגישה האינטראקציונית מתאימה להסבר תהליכי התקשורת בקבוצה הנמצאת בשלבי גיבוש ואילו הגישה הפונקציונאלית מתאימה להסבר התקשורת בקבוצות בוגרות וממוסדות.
ביחידה 5 הקבוצה תוארה עפ"י קריטריונים רבים כמו מטרותיה, זהותה גודלה הרכבה האנושי ועוד, בסעיפים הבאים נבחן עפ"י כל קריטריון בין תקשורת בקבוצה לבין מאפייניה המבניים.
מטרות הקבוצה ותהליך התקשורת- אפשר לסווג את הקבוצה עפ"י מטרות הישג המשקפות את ציפיות הארגון מהקבוצה., למטרות תחזוקה, צרכי קיום והמשכיות ולמטרות היחיד המשקפות צרכים אישיים.
תקשורת המכוונת למטרות הישג של הקבוצה נוגעת למסרים הקשורים בביצוע העבודה.
ניהול על פי יעדים מבוססת על יצירת מצבי תקשורת במתכונת של דיונים ומפגשים תקופתיים בין ממנוים ובין עובדיהם כיד להגדיר במשותף יעדים עבודה והישגי עבר.
תקשורת המכוונת למטרות תחזוקה נוגעת לבירור מתחים וסכסוכים בין חברי הקבוצה או למסרים בין חברי הקבוצה העוסקים ביחסי עבודה מסרים המבטאים חשש לפגיעה בקבוצה מגורמים חיצוניים.
התקשורת המכוונת למטרת היחיד באה לידי ביטוי בדיונים על שכר ותנאי עבודה, לצרכים חברתיים ומשוב והערכה על ביצוע. במקרים רבים המסרים מעורבים.
זהות קבוצתית ותקשורת
התקשורת סביב זהות הקבוצה עוסקת בסוגיות הנוגעות לסיבת קיומה לזהות חבריה ולמייחד אותה מקבוצות אחרות. תקשורת זו משרתת את מטרות התחזוקה של הקבוצה. הזהות הקבוצתית מתגבשת באמצעות התקשורת וזו משפיעה על דפוסי התקשורת המיוחדים בקבוצה.
מבנה הקבוצה ותקשורת
מבנה הקבוצה מתואר במונחים של גודל, חלוקת תפקידים וסמכויות, הרכב צוותי העבודה , יחסי התפקיד בניהם והסטאטוס הפורמאלי והבלתי פורמאלי של חבריה. המבנה הפורמאלי שנקבע בד"כ ע"י הנהלת הארגון משפיע על יחסי התקשורת של הקבוצה. מי מדבר עם מי באילו נושאים ובאיזה תדירות. תקשורת זו משמשת למטרות ההישג של הקבוצה.
מחקרים שעסקו בקשר שבין מבנה הקבוצה ובין התקשורת הראו:
· מסרים של בעלי סטאטוס גבוה משפיעים יותר.
· אנשים מתקשרים יותר עם בעלי סטאטוס זהה לשלהם
· בעלי סטאטוס גבוה בקבוצה ממלאים תפקיד פעיל יותר מבעלי סטאטוס נמוך באירוע תקשורת.
א. יחסי תפקיד בלתי פורמאליים
בצד יחסים הפורמאליים בקבוצה, נוצרים יחסים ותפקידים בלתי פורמאליים המתבטאים בערוצי תקשורת נוספים. לדוגמא מנהיג חברתי המייצג את הקבוצה, או תפקיד של מומחה שהקבוצה נוטה להיעזר בו. תפקיד לא פורמאלי נוסף שבד"כ נמצא בקבוצה הוא האופוזיציונר, הנוטה להביע עמדות מנוגדות לדעת הקבוצה. ויש תפקיד נוסף והוא האינדיבידואליסט המתרחק מהקבוצה ועוד תפקידים בלתי פורמאליים רבים.
דפוסים אלו מתבססים על משיכה אישית, ערכים דומים ועוד המבנה הפורמאלי מספק הזדמנויות רבות ליחסי גומלין בלתי פורמאליים. תקשורת בלתי פורמאלית משלימה את הפורמאלית, בהיותה מבוססת על הכרות ואימון אישי, אך אם משתבשים יחסי הידידות יכולה זו לגרום להפרעות תקשורת.
ב. נורמות קבוצתיות ותקשרות
הנורמות הקבוצתיות הן כללי ההתנהגות שהקבוצה מכתיבה לחבריה. נורמות הקבוצה קובעות את סגנון התנהגות ואת רמת הביצוע המצופה. הנורמות נחשפות בצורה מילולית, או בצורה בלתי מילולית ע"י מופת אישי, חיזוקים או מתיחת ביקורת על סטייה מן הנורמה. קבוצות שיפתחו נורמות של הישגיות תיצור לחץ להצטיינות בעבודה, לעומתה קבוצה שתפתח נורמה של בטלנות תעביר לחבריה מסרים של הקטנת התפוקה.
נורמות של שיתוף במידע לעומת מניעת מידע, נורמות של הבעת רגשות או נורמות של משימתיות טהורה. דפוס התקשורת משקף את הנורמות הקבוצתית .
ג. לכידות קבוצתית ותקשורתית
לכידות קבוצתית מבטאת את רצון חבריה להישאר בה, כפונקצית המידה שבה מספקת הקבוצה את צרכי חבריה. לכידות גבוהה מאופיינת בקשרים חזקים וברמה גבוהה של תמימות דעים, בקבוצה כזאת ערוצי התקשורת פתוחים והמסרים חלקים, הלכידות משפיעה על איכות התקשורת.
לדוגמא בצוות המטפח את לכידות החברתית יגלו התנגדות חריפה לפרוק הקבוצה, ואילו בצוות אחר בו הלכידות החברתית נמוכה תחריף התחרות הבינאישית והקבוצה תנהג בחשדנות ובתוקפנות האחד אל השני.
רשתות תקשורת בקבוצה
הציר השני שסביבו מתארגנת תקשורת קבוצתית הוא הרשת. רשת מתארת את זרימת המסרים בקבוצה בערוצים השונים, הרשת מאופיינת ע"י יחסי הסמכות בקבוצה ודרכי הקשר בניהם.
רשתות תקשורת בקבוצה נחשפו במחקריהם של באוולאס ולוויט, במחקרים אלו ניסו לבדוק איך משפיעים סוגים שונים של רשתות תקשורת על רמת הביצוע של משימות קבוצתיות. לוויט ביצע ניסויים בהם הכתיב לכל קבוצה את מבנה התקשורת שלה הניסויים בחנו שני תנאי תקשורת בקבוצה: מידת ריכוזה ביזורה ומידת המרכזיות או השוליות.
במחקרים אלו נבחנו חמש רשתות תקשורת עיקריות:
א. רשת גלגל – חברי הקבוצה מעבירים מידע לאדם מרכזי אחד והתקשורת זורמת באמצעותו. דפוס כזה ניתן למצוא בקבוצות עבודה שבהן כל חבר מקבל הנחיות ממנהל עבודה אחד וגם מדווח לו.
ב. רשת דמויית Y הפוך – התקשורת זורמת לכמה אנשים מרכזיים ומהם להנהלת הקבוצה.
ג. רשת השרשרת – דומה לרשת Y אך שטוחה ממנה, כל חבר מדווח לממונה עליו עד ההנהלה.
ד. רשת מעגל – כל חבר יכול להתקשר עם שניים הסמוכים אליו.
ה. רשת רב ערוצית – כל חבר בקבוצה יכול להעביר מסרים לכל חבר אחר בקבוצה ואין צורך בגורם מתווך.
ריכוז וביזור ברשתות תקשורת
רשתות התקשורת מאירות את יחסי התפקיד מההיבט שאינו מפורש בהגדרת התפקיד ובעיקר מלמדות על מידת הריכוז ביזור התפקודי חברתי בקבוצה, אפשר לערוך השוואה בין רשתות התקשורת בארבע דרכים:
א. ככל שמספר האנשים ברשת גדול יותר כך הרשת ריכוזית יותר.
ב. מרכזיות או שוליות של כל חבר בקבוצה תלויה בכמות האנשים המתווכים בין כל חבר ברשת, ככל שמחוברים לחבר יותר חברים הוא יותר מרכזי.
ג. ניתן למדוד את עומס התקשורת, על כל חבר בקבוצה על פי כמות המידע העוברת דרכו.
ד. בחירת הנמען להעברת המסר משקף את מידת העצמאות של כל חבר בקבוצה.
הקשר בין סוג הרשת לאפקטיביות הקבוצה
היבט אחר הקשור למידת הריכוזיות והביזוריות של הרשת הוא האפקטיביות של הרשתות השונות בהעברת התקשורת, תוצאות מחקרים בנושא זה הן מעורבות ולא תמיד עקביות עם זאת החוקרים מסכימים בניהם בנושאים אחדים:
· הרשתות הריכוזיות, גלגל, דמוית Y , יעילות ומדויקות בהעברת המסרים כאשר הקבוצה עוסקת במטלות פשוטות.
· רשת מבוזרת, רב ערוצית, יעילה יותר במטלות מורכבות הדורשות מידע רב.
· שביעות רצון של חברי הקבוצה ומחויבותם להחלטת הקבוצה גבוהה יותר ברשתות מבוזרות בלא קשר לאופי המשימה, הרשת המבוזרת מיטיבה לספק צרכים אישים של עצמאות והשפעה.
ניתן להסביר ממצאים אלו בעובדה שבמטלות פשוטות אין צורך בכמות גדולה של מידע המועבר בין ראש הקבוצה ועובדיו לעומת זאת במטלות המורכבות אדם יחיד אינו יכול לעבד בעצמו מידע כה רב, במצב זה רשתות מבוזרות ורב ערוציות מאפשרות תהליכי עיבוד מידע יעילים יותר.
גישות מסורתיות בניהול המליצו לאפשר תקשורת רבי ערוצית בקרב עובדים המבצעים משימות מורכבות ותקשרת ברשת ריכוזית בקבוצות עבודה המצבעות מטלות פשוטות ושגרתיות. למרות היעילות והחסכון ברשת ריכוזית קיימות היום גישות המעודדות תקשורת רב ערוצית גם בקבוצות המבצעות מטלות שגרתיות. גם עובדים במשימות פשוטות מכירים טוב יותר מן הממונים את תהליכי העבודה ולפיכך הם יכולים לשפר אותם.
רשת רב ערוצית מאפשרת אך אינה מבטיחה תקשורת פתוחה ורב כיוונית. חבר קבוצה לדוגמא יכול לבחור להתקשר עם אדם אחד או שניים ויתעלם מהאחרים עם זאת ברשתות הריכוזיות שבהו כל התקשורת מנוהלת ע"י מנהל , נמצא שחברי הקבוצה עוקפים את הערוצים הריכוזיים ומעבירים מסרים בינם לבין עצמם בלא תיווך.
מרכזיות או שוליות של חבר ברשת כמו בקבוצה, היא גם פונקציה של כוחו והשפעתו על האחרים. כוחו נובע לא רק מהסמכות של התפקיד הפורמאלי אלא מיכולתו לתגמל ולספק את צורכי החברים האחרים.
סיכום
התקשורת בקבוצה נבנית סביב משימותיה ובהתאמה למבנה חלוקת העבודה והתפקידים שהארגון מכתיב לקבוצה, עם זאת בהיות התקשורת חלק בלתי נפרד מתהליכי האינטראקציה בקבוצה פורמאלית ובלתי פורמאלית , והיא גם משפיעה על מבנה הקבוצה ועל דרך פעולתה.
דרך חלופית לתיאור התקשורת בקבוצה היא באמצעות רשתות התקשורת בה, אלו מתארות את זרימת התקשורת במתווה ביזורי או ריכוזי, והן שילוב של ההנחיות הפורמאליות והבלתי פורמאליות בין חברי הקבוצה.
הקשר בין סוג הרשת לבין יעילות התקשרת בקבוצה מותנה בסוג המשימות המוטלות עליה ואולם כיום רווחת הדעה שיעילות הרשת וגם יעילותם של מבנים חברתיים מותנית ביכולתה ספק את הצרכים האישיים והחברתיים של חברי הרשת לא רק משימתיות
6.3 תקשורת ברמת הארגון
נושא התקשורת ברמת הארגון והבנת דרכי פעולתה, תופס מקום מרכזי בחקר ההתנהגות הארגונית. כל תהליכי התשומה ההמרה והתפוקה בארגון מתווכים באמצעות התקשורת, והיא מצויה בכל תהליכי הארגון: קבלת החלטות, פיקוח, גיבוש כוח, מנהיגות, מוטיבציה, הערכה ועוד, ממחקרים עולים שני ממצאים בולטים:
א. עובדים ומנהלים מייחדים את רוב זמנם לפעילות תקשורת, ככל שעולים במדרג הארגוני עולה שיעור הזמן המיוחד לתקשורת .
ב. רוב המנהלים בארגון טוענים שהבעיות מקורן בתקשורת.
ברמה זו של תקשורת, נדרשים מושגים נוספים ותיאוריות נוספות כדי להבין את התקשורת בארגון ובמיוחד להעמיק במושג המסר. ברמת הארגון המסר מופיע כמידע . השגת יעדי הארגון תלויה במידה מכרעת בזרימה תקינה של מידע לכל חלקי הארגון. מידע הוא סם החיים עבור הארגון, להבין את הסביבה החיצונית, לקבל החלטות, לנצל הזדמנויות ולהתכונן לקראת איומים, לעדכן את מטרוציו מול אילוצים ומגבלות של הסביבה ולהעביר הוראות ולהעריך את רמת הביצוע הנדרשת ולפקח עליה.
מידע הוא אוסף של סימנים, אותות ונתונים מספריים מילוליים ואחרים, הנושאים משמעות. כאשר עובר בערוצים אלו מידע שהם חסרי משמעות למקבלם הרי כאילו לא עבר מידע.
המידע העובר בארגון כולל: נותנים, עובדות, הוראות, דרישות וכל מסר אחר. העברת מידע ובזמן נתון לעיתים גורלית במקרי סכנה.
הטכנולוגיה המתפתחת מספקת כיום אמצעים רבים למעבר מידע בצורה מדויקת, מהירה וזולה. פקס', דואר אלקטרוני ומערכות וידאו ומכשירי טלפון ממוחשבים, סיבים אופטיים ולוויני תקשורת, יוצרים אפשרויות מדהימות להעברת מידע. אין בכך ערובה לתקשורת ארגונית יעילה השפעת הגורם האנושי היא עדיין מכרעת.
בהתנהגות הקשורה בהפקת המידע מטפלות כמה תיאוריות ארגוניות,
גישות לניתוח תקשורת בארגון
להלן ארבע גישות לניתוח
א. גישה מכאנית – מתמקדת במאפייני הערוצים בהם מועברת התקשורת, גישה זו בוחנת את תדירות המסרים משך, זמן, דיוק, עומס, רעשים ותקלות,
ב. רמה פסיכולוגית – גישה המתמקדת ברמת האנשים המעבירים את המסרים, בגורמי הכרה ותפישה , המשפיעים על סינון התקשורת והבנתה. תקלות נובעות מהבדלים בין אישיים ולאו דווקא בערוצי התקשורת.
ג. גישה תרבותית פרשנית – גישה הרואה בתקשורת כתהליך שבו נוצרת הבנה הדדית, המבוססת על תרבות משותפת סמלים משותפים, ופרשנות. תקלות נוצרות מהבדלי תרבות.
ד. גישה מערכתית – התקשורת כמערכת, מבנה, פונקציה ותהליך רציף של העברת מסרים. גישה הבוחנת סדירותם של דפוסי התנהגות, והשתלבותם במבנה ובתהליכים הארגוניים.
תיתכן גישה המשלבת מרכיבים מכל הגישות, בארגון מתקיימת זרימה של מידע מגוון בין חברי הארגון, כדי להשיג יעדים.
כבר ציינו שהתקשורת בארגון מתבצעת בשלוש רמות:
א. הרמה הבינאישית, בין יחידים בארגון.
ב. הרמה הקבוצתית, בתוך קבוצות עבודה פורמאליות ולא פורמאליות.
ג. הרמה הכלל ארגונית, על פי כללי המתאר התפקידים בארגון יחידות ארגוניות ופונקציות שונות.
התקשורת ברמה האישית, וברמה הקבוצתית מבוססת בעיקר על תקשורת ישירה. מחקרים הראו שרוב המנהלים מעדיפים תקשורת ישירה. תקשורת ברמת הארגון בדר"כ משקפת את הארגון הפורמאלי. התקשורת הבינאישית והקבוצתית בד"כ מוסברת ע"י הגישה הפסיכולוגית התרבותית, ואילו התקשורת ברמת הארגון מוסברת בעיקר ע"י הגישה המכאנית מערכתית.
6.3.2 תקשורת ברמת הארגון לעומת תקשורת ברמת קבוצת העבודה
ברמת הארגון הכולל מרכיבי התקשורת השונים, מסרים, ערוצים, מוענים, נמענים, והמשוב, מקבלים משמעות שונה במקצת מזו של התקשורת ברמת הקבוצה או התקשורת הבינאישית. ברמה הזו נדרשות שתי פעולות נוספות: הבניה כלומר הגדרה פורמאלית של הערוצים והאחרת ניהול המבנים האלה.
הבניית התקשורת ברמת הארגון מאפשרים לארגון להגדיר מטרות ולזהות הזדמנויות ובעיות במחלקותיו השונות, להבין את סביבתו ולתאם בין פעילויות שונות.
כמות המידע העצומה המצטברת בפינות הארגון מחייבת אמצעים טכניים וארגוניים שיבטיחו זרימה נקייה מרעשים תקשורתיים. לשם כך נדרשים מבנים ומנגנונים שאינם קיימים בתקשורת הקבוצתית והבינאישית.
בהשוואה לאירועים הבין אישיים והקבוצתיים, אירוע התקשורת ברמת הארגון פחות ספונטאניים ויותר מתוכננים (מבוימים) ע" הארגון. הדבר מתבטא בבניית הערוצים, בתחזוקתם, אופי המסרים התכליתיים והצמודים למטרת הארגון-בהשוואה למסרים העוברים בתקשורת קבוצתית ובין אישית. חשוב לזכור שמרבית המסרים בארגון מועברים בתקשורת בין אישית/קבוצתית (למשל הוראות בע"פ מממונה לעובד, דיני צוות לצורך קבלת החלטות) , אך הם משקפים תהליכים ממוסדים המתקיימים מעבר לפרטים או קבוצות ומתמשכים גם כאשר נושאי התפקידים מתחלפים בארגון.
התקשורת ברמת הארגון עוסקת רק ביחסי הגומלין בין יחידות ארגוניות ובין תפקידים בלא קשר למאפיינים אישיים של ממלאי התפקידים. מאפייני התקשורת נקבעים ע"י מטרות הארגון, מבנהו הפורמאלי, תרבות הארגון ותפיסת הניהול של העומדים בראשו.
להלן אירוע הממחיש את אי תלותה של התקשורת (הארגונית) באנשים ובאירועים ספציפיים. ההמחשה היא על דרך השלילה ועוסקת בתוצאות ניסיונו של מנהל, ליזום תקשורת המנוגדת למבנה ולמסורת הארגונית והניהולית של הארגון אליו משתייך:
קצין בכיר השתחרר לאחר שירות בן 30 שנה ונתמנה למנהל אגף במשרד ממשלתי הנותן שירות לציבור. המנהל פעל כהרגלו הישן ותכנן משימותיו תוך שהוא מתרגמן למערך הנחיות פרטני הכולל הוראות ולו"ז. הוא דרש מעורבות בכל (כולל תקשורת) והפעיל אמצעי משמעת על עובדים לא ממושמעים, שגרמו לתקלות/נעדרו וכו'. הוא לא היה ער לקיומה של רשת תקשורת רב ערוצית, ישירה וחוצצת בארגונו ולחשיבות התקשורת הפורמאלית למחצה עם ועד העובדים והסתדרות הפקידים המעוגנת בחלקה בתקנות שירות המדינה (תקשי"ר). הדבר גרם ליצירת מתחים בעבודה בין המנהל לעובדיו; הגעת תלונות על טיב השירות; הפגנת אי שביעות רצון בקרב חברי האיגוד המקצועי. אך ככל שגברה אי ההבנה הגביר המנהל את אמצעי הפיקוח על עובדיו ובכך החמיר את יחסי העבודה במשרד.
טעותו של המנהל הייתה בחוסר התחשבותו במבני התקשורת הממוסדים בארגון ובנקיטת פעילות עפ"י אלה המוכרים לו מעברו.
לארגונים גדולים יש מבנה יציב של תקשורת המורכב מערוצים ממוסדים שנועדו להעביר הוראות, דיווחים, משובים ומסרים אחרים:
ü תקשורת אנכית-לאורך המדרג הניהולי-מלמעלה למטה ומלמטה למעלה.
ü תקשורת אופקית ואלכסונית-בין המחלקות והעמיתים.
ההבדל בדפוסי התקשורת בין ארגון לארגון נעוץ בדומיננטיות ובגמישות של תפעולם. (למשל: לארגון התנדבותי יש ערוצים פורמאליים למתן הוראות ולדיווח, אך התקשורת בו תהיה פחות פורמאלית ממשרד ממשלתי למרות שגם באחרון יש ערוצי תקשורת בלתי פורמאליים).
ברמת הארגון הכולל נדרש מבנה תקשורת הולם שיאפשר תיאום בין חלקי הארגון השונים, תיאום בין מערכות המשנה בארגון מושג באמצעות מנגנונים ובמבני תקשורת קבועים ונמשכים שאינם מותנים בפעילותם האפיזודית של יחידים וקבוצות בארגון.
להערכת חשיבותה ומורכבותה של התקשורת ברמת הארגון נשווה פעילות תכליתית שאינה מאורגנת לפעילות מאורגנת. למשל: חייט שכונתי מתכנן חליפות עפ"י דגמיו, גוזר, תופר, מודד ומוסר ללקוחות, שיגיעו אליו מהיכרות אישית ומוניטין. הוא לא צריך לתקשר עם איש במהלך התהליך. לעומתו מפעל לייצור חליפות-יזדקק למחלקות: תכנון, גזירה, תפירה, גיהוץ, שיווק, מכירות, כספים וכו'. לכל אלה תידרש כמות תקשורת עצומה וערוצים ממוסדים ומורכבים הנחוצים לתיאום ולפיקוח על תהליך הייצור במפעל.
גוצ'קו (1965) חקר את התקשורת בארגון והגדירה כמטריצה (מסגרת) המקשרת את חברי הארגון ומשמשת מכשיר להתמודדות הארגון עם סביבתו. כלומר, התקשורת היא מעין "תפר" העובר לאורך המבנה הארגוני שתי וערב ומחבר את חלקיו לשלמות אחת.
6.3.3 תקשורת ארגונית וניהול
תקשורת ברמת הארגון היא חלק מתהליך ניהול. בעבודת ניהול באים לידי ביטוי ארבע פונקציות בסיסיות.
תכנון - הגדרת מטרות כלליות של הארגון ופתוח אסטרטגיה
ארגון – קביעת דרכים למימוש המטרות חלוקת תפקידים והגדרת יחסי סמכות אחריות ותיאום פעולות
הכוונה – הנעת עובדים לבצעא ת המטלות הנדרשות להשגת יעדי הארגון ע"י הבהרת צפיות הדרכה חיזוק ותגמול
בקרה – בחינת רמת ביצוע והתנהגויות ארגוניות מול תקנים וציפיות רצויים. הבקרה כוללת הערכת ביצוע מתן משוב ולמידה מתקנת של העובדים.
לכל אחד מן הפונקציות האלה נדרש מידע רב ומגוון הזורם מן ההנהלה למחלקות הארגון אל הנהלה ובין המחלקות.
התקשורת הארגונית מסייעית לפונקציות הניהול בארבעה אופנים:
מיידעת - מספקת מידע עדכני לצורך קבלת החלטות, ביצוע תכנית עבודה, הכרת מדיניות הארגון ונהלים. חלק מהידע מכוון לביצוע מטלות וחלק אחר קשור באופן עקיף או רופף למטלות פורמאליות. המידע העובד הוא דו סטרי
מתאמת מעבירה מספרים שאופיים מתן הוראות , הנחיה והדרכה, מסרים המסייעים לפונקציות התיאום והבקרה מתמקדים בדרישות ביצוע תפקידיות מחברי הארגון הן בתפוקות והן בהתנהגותם בעבודה.
משפיעה - מעבירה מסרים באמצעות שכנוע והסברה בד"כ של ההנהלה אך לעיתים גם של ראשי ציבור העובדים מטרתם היא לשכנע את ציבור העובדים בנכונותן של הוראות או מדיניות מסוימת ולהשיג הסכמה והתנהגות רצוי הל ארק באמצעות הוראות סמכותיות. מסרים אלה מבהירים את הסיבות לנתינת הוראות מסוימות וההיגיון שבהן
צסטר ברנאנרד טוען כי העברת מסרים מתוקף סמכות פורמאלית יעילה רק אם היא מוסכמת על חברי הארגון כדי שמסרים יהיו מוסכמים עליהם לעמוד בארבעה תנאים:
א. מקבלי הוראות מבינים את המסר
ב. ההוראות נתפסות כתואמות את מטרות הארגון
ג ההוראות מתיישבות עם האינטרסים האישיים שלהם.
ד. מסוגלים למלא אחריהן נפשית וגופנית.
מתכללת - תקשורת שתכליתה השגת שיתוף פעולה בן יחידות ונושאי תפקידם על רקע דרישות וצרכים מנוגים סכסוכי גבולות תפקידיים או קונפליקטים בין אישיים. יחסי תקשורת זו הם לעיתים גורמים פורמאליים בארגון שתפקידם לדאוג לתיאום ארגוני וישוב סכסוכים ואי הבנות.
בארגון תפקידי היידוע, תיאום השפעה ותכלול שלובים זה בזה ואירוע תקשורתי יכול למלא תפקידים אחדים.
ערוצי תקשורת ארגונית פורמאלית.
ערוצי תקשורת פורמאליים דואגים להעביר מידע למקומות הנכונים ולחסום מידע ממקומות אחרים דבר הנחוץ לתפקוד תקין של מחלקות ומונע בזבוז זמן והפרעות ועומס על התקשורת.
סיווג ערוצי התקשורת לפי כיוון זרימתן ואופי המסרים
ערוץ פיקוד –( שרטוטים עמ' 109) מעבירים הוראות מלמעלה למטה במדרג הארגוני תפקידו של ערוץ זה הוא לגרום לביצוע מטרות הארגון ומדיניותו המסרים המועברים הם הוראות עבודה , קביעת לוחות זמנים, מידע על מבנה הארגון וכד' . סוג אחר של מידע משמש למטרות הארגון, תכניותיו, חזון האגון וערכי התרבות המנחים אותו. כץ וקהאן - טענו כי ככל שהארגון מספק מידע מפורט יותר על יעדיו, מדיניותו וחשיבותו של כל אחד מנושאי התפקידים כן גבורת ההזדהות ומחויבות העובדים לארגון.
התקשורת בערוץ זה מועברת בעל פי ובכתב ומתנהלת בכל סוגי הערוצים .
ערוץ דיווח ומשוב – עובר משוב מלמטה למעלה במדרג הארגוני. הוא ממלא בעיקר פונקציה איפורמטיבית דרכו מוזרמים להנהלה דיווחים על ביצוע, קצב התקדמות העבודה ובעיות המתעוררות במהלכה.
קשיים בתקשורת בערוץ הפיקוד הדיווח והמשוב
תקלות בערוץ הדיווח תורמים הן המנהלים והן העובדים. רבים אינם מעודדים משוב למרותם גם אם הוא חיוני ולעיתים קרובות נתפס משוב מעובדים ביקורת לא מוצדקת וערעור על סמכות.
לעיתים מנהלים ועובדים נוטים לסנן את המידע כלפי מעלה ולהדגיש את המסרים החיובים כדי לשפר את דימויים בעיני ממונים. תוכן התקשורת המועבר כלפי מעלה מופשע גם ממידת האמון שרוחשים העובדים כלפי הממונים. ככל שהמבנה תלול יותר ומרובה שלבים תהיה התקשורת כלפי מעלה הגנתית יותר ופחות מדויקת כל דרג יסנן את המידע המגיע אליו בהם לצרכיו ולכן המידע שמגיע למעלה אינו מאפשר לקבל תמונה מלאה על הארגון. תקשורת מסוג זה נקראת תקשורת הגנתית . גם חוסר אוביקטיביות של עובדים תפגע בהערכת ביצועיהם ותיצור הטיה חיובית מדי בדיווחים שלהם.
סאנפורד האנט וברייסי מציעים לעצב ארגונים שטוחים כדי לטפח אקלים תקשורתי פתוח ומעודד דיווח מהימן. אקלים כזה מחייב את ההנהלה לגלות סובלנות כלפי טעויות וכישלונות. פיטרס ווטרמן טוענים כי הצטיינות חברות מתבטאת בתקשורת פתוחה ותחושת ביטחון שלפיה העברת מידע שלילי לא תפגע במדווח.
אדיג'ס טוען כי המבנה פירמידלי של ארגונים שנועד להבטיח שלטיה של ההנהלה פוגע באפקטיביות של הארגון לטווח ארוך . ההנהלה מתעלמת מהערות של דרגים יצרנים בארגון מפני שהיא חוששת למעמדה ולכן הוא מציע לפתוח ערוצי דיווח ומשוב נוספים מלמטה למעלה ולאמץ שיטת ניהול שבה ההנהלה והעובדים פועלים יחד.גישה זו רואה את תפקיד הניהול ביצירת סביבה המאפשרת שיתוף פעולה בניגוד לתפיסה המסורתית הרואה את תפקיד הניהול בעיקר תכנון ופיקוח על דרגי ביצוע
ערוץ אופקי ואלכסוני – לתיאום בין דרג הניהול התיכון לבין הסגל המנהלתי והטכני. מעבירים תקשורת בין מחלקות עמיתות ובין מחלקות קו למחלקות מטה שאין ביניהם יחסי כפיפות אך יש יחסי תלות ויש צורך להחליף מידע כדי לפתור בעיות משותפות.
פאיול הנרי זיהה צורך בערוץ תקשורת שיעקוף את ערוץ הפיקוד.
קיימים כמה סוגי תקשורת אופקית בארגון .
א. תקשורת לפתור בעיות תוך מחלקתיות – תקשורת קבוצתית בין חברי אותה מחלקה שמטרתה ליצור תיאום, החלפת מידע ופתרון בעיות משותפות. ככל שקיימת תלות רבה יותר בין העובדים כך תהיה תקשורת זו חיונית ביותר.
תקשורת המתקיימת בפעילות בין מחלקתית – נועדה לתאם בין מחלקות המבצעות פעילויות שונות להשלמת משימה משותפת .
ג. תקשורת בין מחלקות מטה למחלקות קו – נושאת אופי של יעוץ או הנחיה
תקשורת בין קו ומטה מכונה לעיתים גם תקשורת אלכסונית ויש הרואים בה ערוץ נבדל מן הערוץ האופקי בעיקר כאשר היא מתרחשת בין תפקידי מומחה פרופסיונלים ובין תפקידי פיקוד.
התקשורת בין יחידות קו לבין יחידות מטה מורכבת והיא מועדת לקונפליקטים על רקע סמכויות אך התלות המקצועית בין אנשי הקו ובין מומחי המטה מחייבת להעביר מידע אל מחלקות הקו ולקבל משוב ממחלקת הקו על איכות הפתרונות של המטה.
ד. תקשורת לסיפוק צרכים חברתיים ורגשיים = תקשורת בין עמיתים יוצרת גם תמיכה חברתית ורגשית. במפגשי מחלקות או במפגשים בין מנהלים דנים לא רק בנושאים תכליתיים אלא אף בבירור מחלקות בגיבוש ועוד. תקשורת זו חיונית ליצירת אוירה חיובית במחלקות
קשיים בתקשורת אופקית
תקשורת אופקית בלתי מוגבלת יכולה לפגוע ביכולת השליטה והבקרה של הנהלת הארגון על מידע חיוני כיון שהמידע זורם באופן ישיר בין מחלקות מקבילות אינו מדווח תמיד למעלה.
תקשורת זו גם בעייתית בעבור נושאי תפקידים בעלי סמכות ואחריות בארגון שכן מנהלים חשים מאוימים בשל תקשורת אופקית העוקפת אותם. תגובתם לאיום זה מתבטאת בריכוזיות מוגזמת כלומר לתביעה לדיווח שוטף על כל מידע הנכנס או יוצא ממחלקתם.
קושי אחר נעוץ בניגודי אינטרסים ותחרות בין מחלקות עמיתות ובין מחלקות קו ומטה היות והמחלקות מסתגרות ומסננות את המידע העובר דרכן ומעכבות מידע חיוני למחלקות יריבות.
יש קושי נוסף גם כאשר המסרים נושאים אופי של פקודה או הנחיה מבקרים אלה עשוי הנמען לגלות רגישות למעמדו ולהתנגד להוראות מעמית.
פאיול הציע לנקוט עמדה מאוזנת בנושא תקשורת אופקית לעודד אותה אך גם לקבוע כללים ומדיניות ברורה לקיומה. כץ וקהאן שותפים לעמדה ישי להגדיר את התנאים לקיום תקשרות אופקית והיא צריכה להתמקד בעיקר בהיבט משימתי אך אפשר להתיר במידה מסוימת של תקשורת בעניינים חברתיים ורגשיים. בתקשורת בין מחלקתית יש לראות את הבעיות המשותפות לשתי מחלקות ולא את הבעיות הנוגעות לאחת מהן. כץ וקהאן מדגישים את חשיבות הרחבת התקשורת האופקית ורואים בה מדד לפתיחות הארגון.
הגישות הים מעדדות תקשורת אופקית רחבה ומסועפת למרות הקשיים וההנחה הרווחת היא שארגונים זקוקים לתקשורת רב ערוצית על מנת לעודד צמיחה והתפתחות.
תקשורת ארגונית לא פורמאלית
בכל ארגון מתפתחת תקשורת משלימה בלתי פורמאלית. תקשורת זו לא פורמאלית ספונטאנית (לעיתים גם מתוכננת) ומתקיימת בעיקר בתקשורת ישירה ערוצים אלה הם רב ערוציים ואינם מוגבלים למבנה הפורמאלי של הארגון. תקשורת זו מספקת צרכים חברתיים ורגשיים שאינם מוצאים ביטוי בתקשורת פורמאלית. יחסי תקשורת לא פורמאלית מיועדים להשיג כמה מטרות:
א. להעביר או להדליף ידיעות אשר מסיבות שונות אינם מעוניינים להצהיר או להעביר אותן באופן רשמי.
ב. להרחיב מסרים המועברים באופן פורמאלי ותמציתי ולהתאימם לצורכיהם והבנתם של אנשים מן השורה.
ג. לקבל מידע על המתרחש בארגון מתחושות והלכי רוח בין העובדים.
ד. לטפח אינטראקציות חברתיות כדי להגביר שיתוף פעולה בין נושאי תפקידים שונים.
ה. לשמש שסתום תסכול לחברים מן השורה על מנת להביע כעסים רגשות חששות וכד'
תפקידים ומבנה בתקשורת לא פורמאלית
ניתן לזהות בתקשורת לא פורמאלית מבנה של יחסים קבועים. יש בה נושאי תפקידים מוכרים האחראים להעברת ידיעות לא רשמיות. מרכזיותם אינה זהה למעמדם הפורמאלי והיא מושפעת מיכולתם לפתח קשרים חברתיים ונגישותם למקורות מידע בארגון.
רוג'רס ורוג'רס זיהו ארבה בעלי תפקידים ברשת תקשורת לא פורמאלית :
שומר סף – עובד הממוקם בארגן בצומת שבו זורם מידע המאפשר לנדב מידע לאחרים או למנוע אותו.
קשר – אדם המקשר בין שתי יחידות או יותר ונמצא איתן בקשר בתוקף תפקידו. הקשר יכול לשמש כזרז להעברת מידע או כצוואר בקבוק.
מנהיג דעה = אדם שלו יכולת השפעה בלתי פורמאלית על אחרים בארגון לעיתים מוערך כבר סמכא ומומחה שיש להתחשב בדעתו בד"כ אדם שיש לו קשרים מחוץ למחלקה .
קוסמופוליטן – אדם יש לו קשרים עם גורמים מחוץ לארגון והוא מגשר בין הארגון לבין ארגונים אחרים מביא רעיונות מבחוץ ומעודכן בחידושים מקצועיים מתריע על סכנות ואיומים.
כל אחד מבלעי התפקידים לעיל יכול לתרום לשיפור האפקטיביות שמור הסף מנתב מידע ומונע את הצפתו באמצעות סינון מסרים. הקשר מאחד ומאגד את הקבוצות השונות ברשת. מנהיג הדעה מספק מידע לא פורמאלי חשוב בתהליך קבלת החלטות וכך מסייע למנוע קבלת החלטות לא רצויות או לקדם החלטות שאין בטוחים ביכולת לבצען.הקוסמופוליטן מזרים מידע מבחוץ באי אפשר להשיגו באמצעים פורמאליים או שעלו השגתו גבוהה.
עם זאת נושאי תפקידים אלה יכולים להזיק לארגון למנוע מידע חיוני כדי לחזק את מעמדם לסכסך בין מחלקות באמצעות הדלפת מידע שלישי ולחתור תחת סמכות ממונים פורמאליים למכור את סודות הארגון למתחרים וכד'.
כשלים בתקשורת לא פורמאלית
התקשורת לא פורמאלית לעיתים נתקלת בחסרונות כמו מקור בלתי מהימן למידע ניזון מרכילות לא מבוססת ואינו נקי מהשמצות . לעיתים גם משמשת התקשורת הלא פורמאלית גם להעברת מסרים המנוגדים למטרות הארגון כגון הסתת עובדים לא לשתף פעולה עם ההנהלה לא למלא אחר הוראות מסוימות להאט את קצב העבודה ועוד.
ככל שארגון מגביל זרימה של תקשורת מכל סוג כך מתפתחת תקשורת לא פורמאלית ולא מבוקרת. תקשורת לא פורמאלית פועלת לעיתים באמצעות רשת שמועות ומתפשטת במהירות הסכנה בתקשורת כזו היא העברת שמועות לא מבוססות, ידיעות חלקיות בלא הבחנה בין עובדות ובין פרשנויות המידע מועבר מאינטרסים של אנשים מסוימים להעביר מסרים מסוימים או להשמיטם מעיוותי תפיסה ופרשנויות של נמענים המוסיפים צבע ודמיון לידיעות
פיקוח בקרה ותקשורת
פיקוח ובקרה הם תהליכי השוואה בין מטרות הארגון מדיניותו ותקנין לבין הביצוע בפועל. התקשורת הארגונית משרתת את מנגנוני הפקוח והבקרה . בצוותי עבודה קטנים התיאום והתקשורת מתקיימים ביחסים הדדים ובין אישיים ואילו בקבוצות עבודה גדולות התיאום והפיקוח הם ישירים אך גם נחצצים על ידי ערוצי פיקוד יותר מובנים בעיקר ביחסי ממונים וכפיפים. ברמת הארגון הכולל מתבצע תיאום ע"י סטרנדרטיזציה של תהליכים ומבנה רב ערוצי של תקשורת חוצצת ועקיפה – אופקית ואלכסונית.
לולאת פיקוח טיפוסית שרטוט עמ' 122 מכיל ארבעה מרכיבים:
א. הגדרת מטרות הארגון או המחלקה בארגון יעדיהם המועברים במונחים אופרטיבים המעוברים בערוצי פיקוד.
ב. הערכת ביצוע יעדים הנעשית ע"י פיקוח ישיר של מנהל עבודה או על ידי דיווח ביומן המבצעים.
ג. השוואת רמת ביצוע למטרות ומדידת הפערים ביניהן.
ד. פעילות מתקנות לצמצום הפער בין המטרות לביצוע בפועל דרך ערוץ הפיקוד.
לולאת הבקרה מיועדת לשיבושים הנובעים מתקלות תקשורת
אסטרטגיית פיקוח
אוצי בחן את הקשר בן פיקוח ובקרה ובין תקשורת בארגון באמצעות אסטרטגית פיקוח הוא זיהה שלש אסטרטגיות:
א. פיקוח בירוקראטי – מתמקד בהתנהגות חברי הארגון על פי כללים פורמאליים מידע אופייני הוא הרואות עבודה, תיאורי תפקיד, דיווח תקופתי על נוכחות. במונחים של מינצברג זהו תיאום באמצעות סטנדרטיזציה של תשומות ותהליכים
ב. פיקוח שוקי מתמקד בתוצאות הביצוע יותר מאשר באמצעים להשגתו. מתייחס לנתונים על כושר תחרות במונחי עלויות, היקפי מכירות, מאזן רו"ה יכולת שליטה בפלחי שוק וכד'
ג. פיקוח שבטי כמו פיקוח בירוקראטי מתמקד בהתנהגות חברים אך לא מול תקנונים ונהלים פורמאליים אלא מול סטנדרטים ערכיים וחברתיים לא פורמאליים ומסורתיים. הציפייה מהחברים לתרום מעל ומעבר למה שמתחייב בהסכמי עבודה אופיינית לתקן התנהגות שבטית. תקן אחר הוא ציפיתם של העובדים שהארגון ינהג בהם כבני משפחה כלומר ידאג לשלומם, פרנסתם ועל שמם הטוב. התקשורת פחות פורמאלית מחזקת את הזהויות וערכיות קבוצתית ומפקחת על התנהגות החברים באמצעות לחץ קבוצתי לקונפורמיות.
תקשורת פיקוחית הן על פי אוצ'י והן על פי מינצברג ממלאת תפקיד כפול נשאית מידע פיקוחי לחלקי הארגון השונים ומרכיב אימננטי של הפיקוח עצמו.
תקשורת ובקרה
גלוברזון וגלוברזון מציעים גישה חדשה הם מדגישים את השיפור המתמיד של המערכת ואת יעדיה לעתיד כתכונה מרכזית של בקרה ארגונית. בקרה ארגונית צריכה לחזות תמורות בלתי פוסקות במטרות הארגון מכאן שהמידע הנדרש איננו רק על רמת ביצוע אלא אף על מגמות התפתחות וחיזוי צרכי העתיד.
בקרה דינמית מחייבת מבנה רב ערוצי פתח המאפשר להעביר מידעו משוב מתמשכים. תפקיד הבקרה או אספקה מתמדת של מידע מתקן ומשפר.
הפרעות ותקלות בתקשורת בארגון
גוצ'קו מונה חמישה סוגים עקרים של תקלות תקשורת בארגונים:
סילוף – תקלה הנוצרת כאשר המסר מעוות בשל עיבוד מוטעה של מידע.
לכך יכולות להיות כמה סיבות
א. מסגרת התחייחסות של המוען והנמען
ב. אי דיוק בשפה
ג. פרשנות מוטעית של הנמען
ד. מרחק חברתי או מגבלות סטאטוס בין מוען לנמען.
השמטה – תקלה שבה המסר מועבר באופן חלקי בלבד ומרכיבי פעולה חשובים עלולים להיעדר מן המסר בעת קליטה ומי שאמור לפעול לא ידע על כך. השמטה יכולה להיות מקרית או מכוונת.
הצפה – תקלה שבה המידע שמועבר או מעבר ליכולת העיבוד של הנמען הצפה נובעת מליקויים בסינון מידע לא רלבנטי ומחור יכולת ניהולית להבחין בין עיקר וטפל, ומחסימות שונות הגורמות להצטברות מידע לא מטופל.
עיתוי גרוע – תקלה הנגרמת בשל העברת מסרים מוקדם מדי, או מאוחר מדי או במעמד בלתי מתאים.
אי קבלה – תקלה שמקורה באי הסכמה של הנמען עם המסר הנובע מהבדלי השקפה, התנגדות למוען, פגיעה באינטרסים של נמען.
ניתן להפחית תקלות תקשורת בארגון
תקשורת כלפי מטה
1.יש לתת הוראות עבודה ברורות כדי שהעובדים יבינו מה מצופה מהם
2. יש להבהיר לעובדים את הסיבה למטלותיהם
3. הנהלה מחוייבת לתת משוב על איכות ביצוע של העובדים.
4. יש להשתמש בערוצי תקשורת רבים כדי להגביר את הסיכוי שהמסרים אמנם יגיעו ליעדם על מסרים חשובים לחזור כמה פעמים
5. במקרים מסוימים רצוי לעקוף את ערוצי התקשורת הפורמאליים ולהעביר מסר ישירות למען רלבנטי.
תקשורת כלפי מעלה
1. לסנן מסרים כלפי מעלה כדי שרק הנושאים החשובים ביותר יועברו.
2. ליצור אוירה בה יוכלו לעבור מסרים חיובים ושליליים.
3. ממונים צריכים לפתח רגישויות בקשר לעיוותי תקשורת מצד הכפופים
4. יש להסיר מחסומי סטאטוס בין עובדים ומנהלים ברמות שונות כדי לאפשר זרימת מסרים ספונטאנית
תקשורת אופקית
יש להשקיע מאמץ בפיתוח מיומנויות בין אישיות בין חברי קבוצות ומחלקות ולהגביר את הפתיחות ביניהן
כדי להשתמש במערכת תגמולים המחזקת שיתוף פעולה בין מחלקתי
3. יש להרבות במפגשים בין מחלקתיים כדי להעביר מידע על הנעשה במחלקות מקבילות
4. כאשר כמות המידע ומורכבותו רבות רצוי ליצור מבנה מטריצי היוצר הזדמנויות רבות יותר במפגשים בין מחלקתיים.
השפעת המחשב על התקשורת בארגון
מהפיכת המחשוב הכניסה מימד חדש ליכולת עיבוד מידע בארגונים. המחשב מאפשר תקשורת מהירה למאגרי מידע או הזנתם ניתן לקבל מידע מעובד ומוסכם על תפוקות של יחידים צוותים מחלקות לערוך השוואות וכד'
למידע ממוחשב כמה מגבלות: הוא מידע פשוט וחד משמעי באופיו. בעיות ארגון מורכבות אינן מתמצות בתיאור כמותי. מידע הרב לעיתים מקשה על הבחנה בין מידע חיוני למידע שולי. אבחנה בין עיקר לטפל דורשת תקשורת אנושית שתפרש את המידע הממוחשב. דאפט עושה הבחנה בין מידע נתונים הנפלט מערוצי תקשורת והם פריטים מוחשיים ומדידים אך חסרי פשר לכשעצמם. מידע לעומת זאת הוא מסר שבו משמעות הכולל הבנה והסבר. נתונים כמותיים לא יסייעו בקבלת החלטות אם לא יתבצע בו תהליך עיבוד שיהפוך אותם למידע. דאפט מבחין בין מידע עשיר למידע דל. מידע עשיר מורכב פחות מוגדר ופחות מדויקת כמות המידע ועושרו הנחוצים לארגון תלויים במורכבות המשימות וברמת הוודאות שאפשר לממשן. ככל שמורכבות המשימות גדלה גדל הצורך במידע עשיר אלא שמידע עשיר מכיל נתונים מגוונים לעיתים מעורפלים וסותרים. לפיכך נדרשת השקעה ארגונית גדולה יותר בעיבודם. מידע כזה אופייני לסביבת עבודתם של מנהלי הארגון. ככל שיורדים בסולם ההירארכיה היעדים והמטלות מוגדרים וחד משמעים יותר ופשוטים יותר ליידוע
מינצברג סבור כי מנהלים זקוקים למידע שאינו תלוי במחשבים . התקשורת הישירה פחות מדויקת וחשופה לתקלות ולהטיות אך היא מספקת מידע עשיר יותר להבנת תהליכים בארגון. אם זאת אי אפשר להתעלם מחידושי הטכנולוגיה בתחום כבר עתה נפתחות אפשרויות להעביר בתקשורת חוצצת מידע עשיר ומשוב מיידי יתכן שאמצעים אלו ישמשו בעתיד תחליף לתקשורת ישירה.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה