התנהגות ארגונית, 10430 יחידה 1-2 - סיכומים , האוניברסיטה הפתוחה

 התנהגות הארגונית

להורדת הסיכום בהתנהגות ארגונית

 

יחידה 1 – תיחומה של ההתנהגות הארגונית

ההתנהגות הארגונית עוסקת בקשת של התנהגויות, המאופיינות על- ידי שתי זיקות בולטות : האחת – הכוונה (אוריינטאציה) משימתית, כלומר התנהגות החותרת להשיג מטרות כלשהן, אישיות או אחרות, והאחרת – התנהגות, המושפעת מהימצאות האדם בקבוצה ובארגון.

ארגון – מושג מיוחד לארגונים שלהם מטרות תכליתיות ליצור מוצרים ושירותים ואספקתם. ארגונים כאלה המעסיקים כ"א שכיר נקראים ארגוני עבודה

- מערכת של נושאי תפקידים, מידע, כלים וחומרים אחרים, הפועלת, תוך כדי חלוקת עבודה ותיאום, כדי להשיג מטרות. התנהגות האדם במערכת משימתית ותכליתית – זו החותרת להשיג מטרות כלשהן, למשל מתן שירות רפואי או ייצור מכוניות – היא מוקד המחקר והעניין של ההתנהגות הארגונית.

ההתנהגות הארגונית היא תחום מדעי עוסק במפגש ובפעילות הגומלין (אינטראקציה) בין האדם לבין הארגון. הוא מבקש להבין את התהליכים והמנגנונים, השולטים בהתנהגותם של אנשים ונשים, כאשר הם נמצאים במסגרות ארגוניות, ואת השפעתם עליהם.

ההתנהגות הארגונית עוסקת בארגוני עבודה גדולים, כגון מפעלי תעשיה, בתי- חולים, בתי- ספר, משרדי ממשלה, צבא, אוניברסיטאות, בנקים וכד', ופחות בארגונים הקטנים, כגון חנויות, מספרות, מוסכים קטנים וכד'.

ההתנהגות הארגונית גם איננה מרבה לעסוק במערכות מאורגנות אחרות, כגון קהילות מגורים, אגודות וולונטריות, תנועות פוליטיות וכד'.

חקר התנהגותם של היחיד או קבוצות העבודה בארגונים נעשה בכלים מושגיים מפותחים, השאולים מתחומים אחרים של מדעי החברה והניהול :

הגישות הסוציולוגיות בחקר התנהגות ארגונית מדגישות את הצורות המבניות של הסמכות ותפקידי התעסוקה בארגון, את יחסי הגומלין בין המערכת הפורמאלית והבלתי פורמאלית שבתוכו, את ממד המנהיגות בארגונים ואת ההקשר התרבותי של הפעולה הארגונית.

הגישות הפסיכולוגיות מתמקדות ביחסי הפרט והארגון, בהסתגלותם ההדדית של אנשים לארגונים ושל ארגונים לאנשים, בתהליכי תקשורת, מוטיבציה ויחסים בין- אישיים בארגון.

הגישות הניהוליות חוקרות, יותר מאחרות, את תהליכי קבלת ההחלטות בארגונים.

הגישות הפוליטיות מרחיבות את נושאי קבלת החלטות והסמכות בארגונים לתהליכי כוח רחבים יותר – אם במבני סמכות פורמאליים ואם בתהליכים בלתי פורמאליים של גיבוש השפעה ובניית מנהיגות וקואליציות בארגון.

הגישות הכלכליות מטפלות במודלים של התנהגות כלכלית רציונאלית בארגונים. הן חוקרות את התנהגות הארגון בשאלות, כמו : מה לייצר ולשווק, איך, כמה ולמי.

באמצעות מושגיו וכליו של תחום ההתנהגות הארגונית אפשר לחקור ולהבין לא רק את התנהגותם של יחידים וקבוצות בתוך ארגון, אלא גם את התנהגותם ביחסים בין ארגונים ועם סביבתם (ספקים, קהלי לקוחות, רשויות השלטון וכו').

ההתנהגות הארגונית מבקשת לשפר את הביצועים של הארגונים, מנסה להבין את האלטרנטיבות המעשיות העומדות בפני מקבלי החלטות בתוך ארגונים וחוזה את תוצאות הכרעותיהם בפתרון קונפליקטים ובעיות.

 

הניהול המדעי (הטיילוריזם)

טיילור סבר שההנהלה היא האחראית להפעלה נכונה של עובדיה אך למרבה הצער אין לה את הידע המתאים לכך. הוא הציע שיטות לתכנון תהליך העבודה, על יסוד ניתוח מדעי מדוקדק של המטלות, הכלים והכישורים האנושיים הנדרשים. כמו כן הציע שיטות, שעל- פיהן יבחרו את העובדים המתאימים ביותר, ידריכו אותם ויפקחו על טיב עבודתם. טיילור הניח, כי העובדים מונעים לעבוד רק על- ידי תמריצים כלכליים, וכאנשים רציונאליים, יהיו מעוניינים למכור את עבודתם במחיר גבוה ככל האפשר תמורת מאמץ קטן ככל האפשר. הוא האמין, כי בשיטות מדעיות מתאימות אפשר להגיע למצב, שבו העבודה תתבצע ביעילות רבה יותר, במאמץ קטן יותר ותמורת שכר גבוה יותר. הוא גם הניח, כי עובד יהיה מוכן לקבל עליו לבצע עבודות שגרתיות ולא יתעניין בתהליך התכנון והניתוח של העבודה, אלא אך ורק בשכר העבודה ובמאמץ הכרוך בהפקתו. לפיכך, הציע לצמצם את שיקול דעתו של העובד בביצוע מטלותיו, לחלק את העבודה למשימות פשוטות וחד- גוניות ככל האפשר, להנהיג סידורי פיקוח צמודים על העבודה, ולדאוג לתנאי עבודה פיזיים ולכלי עבודה תקינים ומתאימים ככל האפשר למשימות העבודה. טיילור האמין כי אם ישכללו את כלי הניתוח והמדידה של העבודה יהיה אפשר להסיר מכשולים כדוגמת חוסר יעילות, בזבוז אנרגיה וזמן לא מנוצל, ולהפחית את שחיקתו של כוח- האדם בתהליך העבודה.

ביקורת על שיטה זו

האיגודים המקצועיים והעובדים עצמם קמו כמבקרים לשיטה. הם חשדו שהיא דרך חדשה ומתוחכמת לניצול העובדים ולהגברת קצב העבודה. הם סירבו להצמיד הצמדה מלאה את שכר העבודה לתפוקה, בטענה שזו איננה נקבעת על- פי פריון העבודה. הם גם הראו, כי מדידות העבודה שערכו טיילור ואחרים היו במקרים רבים בלתי אנושיות.

גם התעשיינים לא ישמו  את תורת טיילור במלואה בעיקר בשלב שבו היו צריכים להעלות את הפריון ע"י העלאת שכר העובדים.

טיילור ניסה לצמצם את שיקול דעתו של העובד ואת קשריו החברתיים רק לתחומי התנהגות פיסים ומכאניים תוך הדגשת השיקולים הכלכלים וההנדסיים בעבודה. מצד שני,  טיילור דגל בהפחתת שחיקה אנושית, יצירת תנאי עבודה הולמים ובהתאמת כישורים לסוג העסוק הנדרש ובשיטות של עידוד תמריצים כספיים על הישגים ומאמץ.  הוא סבר, שאם הניהול נעשה כהלכה (באופן שיטתי ומדעי), אפשר להגן על הפועל מפני ניצול ושחיקה, הנובעים מתנאי עבודה ושכר גרועים.

יחסי אנוש בעבודה

הפיזיולוגיים והפסיכולוגיים התעשייתיים הראשונים מתחו ביקורת על עבודותיו של טיילור. בניגוד אליו הם הדגישו את היעילות האנושית ולאו- דווקא את היעילות הכלכלית וההנדסית. הם הציעו קריטריונים אחרים ליעילות האנושית, אשר מכוונים :

א. להפחית עייפות אנושית ולא רק להגדיל תפוקה.

ב. למדוד קצב אישי בעבודה ולא קצב עבודה קבוע לכולם.

ג. לקבוע תקנים אישיים לעבודה ולא תקנים כלליים, שאינם מתחשבים בשוני, ביכולת ובמוטיבציה של העובדים.

ד. להביא בחשבון את מכלול הגורמים האנושיים, המשפיעים על היעילות האנושית, ולא רק את ההיבט הפיזיולוגי.

סוציולוגים באותה תקופה גילו כי לקבוצות העבודה ולרקמת היחסים הבלתי פורמאלית בארגון השפעה מכרעת על התנהגותו הביצועית של היחיד.

ניסויי הותורן

סדרת ניסויים בחקר יחסי אנוש החל במפעל הותורן, שהשתייך ל"חברת החשמל המערבית לציוד חשמלי" בשיקאגו, והן נקראו "ניסויי הותורן". בניסויים אלו, החוקרים גילו כי יחסים ואמון בעבודה הם המפתח להבנת התנהגותן היצרנית של הפועלות. עוד עמדו החוקרים וגילו כי  המבנה הבלתי פורמאלי של קבוצת העבודה,  לא חפף את המבנה הפורמאלי ואת חוקי המפעל. הם עמדו על העובדה שלפיה יש לקבוצה חוקים משלה, ואלה מכתיבים מידה רבה של אחידות בהתנהגות הפרטים שבה. כך, למשל, התברר כי היה קיים תקן ברור, בלתי רשמי, של כמות התפוקה שיש לייצר, למרות קיומה של מערכת שכר עידוד. עובדים שקצב עבודתם מהיר דיווחו על פחות תפוקה מזו שייצרו בפועל, ועובדים שקצב עבודתם איטי נטו לא אחת לדווח על יותר תפוקה מזו שייצרו למעשה. נורמות הקבוצה לא אפשרו לעובדים שקצב עבודתם איטי מדי להתעצל, אך גם גינו בצורות רבות ומגוונות, מקצתן מילוליות ומקצתן פיזיות, עובדים שקצב עבודתם מהיר מדי. התפוקה הוגבלה למה שנתפס בעיני חברי הקבוצה כתפוקה הולמת, בלי כל קשר למדיניות ההנהלה ולשיטות העידוד שננקטו.

היו גם נורמות קבוצתיות אחרות. למשל, איסור על הממונים להתנשא, למרות מעמדם הפורמאלי הנכבד יותר, או איסור חמור להלשין להנהלה. מי שהפר נורמות אלה הסתכן בלגלוג, בנידוי חברתי, ואפילו במעט גילויים של אלימות פיזית. לעומת זאת, מי ששמר על הנורמות של הקבוצה זכה ליחס של כבוד. החוקרים עמדו גם על ההתחברויות בתוך הקבוצה. הם הבחינו בתת- קבוצות, במנהיגים טבעיים ובמבנה חברתי, שקבע מי משוחח או משחק עם מי, מי מכתיב את הטון בנושאים שונים ועל מי נגזר להיות בלתי אהוד ודחוי. החוקרים הבחינו בעובדה, שלפיה הלכידות החברתית של הקבוצה הייתה מטרה חשובה לרוב העובדים לא פחות מן התועלת האישית, שיכול היה כל עובד להפיק מעבודתו או מנאמנותו לחוקי המפעל ולהוראות ההנהלה. עובדה זו בלטה, בעיקר, בהתנהגותם של מנהלי העבודה בקבוצה, שגילו נאמנות רבה יותר לקבוצה מאשר להנהלה.

כיווני התפתחות מאוחרים יותר בגישת יחסי אנוש בעבודה  מקגרגור – סבר שארגוני עבודה מעוצבים על- פי הנחות יסוד או תיאוריות מסוימות, שמנהלים מפתחים לעצמם. כדי להמחיש את הטיעון הזה הציע שתי תיאוריות מנוגדות – תיאוריה X ותיאוריה Y.

• בארגון טיפוסי מסוג X המנהל מאמין, כי אנשיו הם עצלנים מטבעם וכי יש לכפות עליהם משמעת כדי להשיג את מטרות הארגון, יש לפקח עליהם ולכוון את מעשיהם עד לפרט האחרון, מכיוון שהם נעדרי יזמה ורצון לתרום לארגון. הוא גם מאמין, שהם חומרניים, ולפיכך, התגמול היחיד בעבור ביצוע העבודה הוא כספי.
• בארגון טיפוסי מסוג Y, לעומת זאת, המנהל פועל מתוך הנחה, שבחברה מפותחת ומודרנית מסופקים רוב צורכיהם החומריים של העובדים, ועל כן התגמול החומרי איננו יכול לשמש בסיס בלעדי למוטיבציה שלהם בעבודה. המנהל בארגון Y מאמין, כי עובדיו אוהבים לעבוד כשם שהם אוהבים לנוח ולהתבדר. אם רק תינתן להם ההזדמנות להיות מעורבים בתהליכי קבלת ההחלטות ובקבלת אחריות, שבהם יביאו לידי ביטוי את דמיונם ואת כושר היצירה שלהם, ישמחו לפעול למען מטרות הארגון ויגלו נאמנות ומסירות בעבודה.

מקגרגור עצמו האמין ביעילותם של ארגוני עבודה, המעוצבים על- פי ההנחות של תיאוריה Y, וקרא לנטוש את ההנחות של תיאוריה X, באמצעות פיתוח סגנון ניהולי שתפני, המושתת על התחשבות, פתיחות ויתר דמוקרטיה ביחסים הבין- אישיים בין עובדים לבין מנהלים.

הרצברג – גילה ממצא עקבי לגבי אנשים, המתבקשים לתאר בעיסוקם מצבי עבודה משביעי רצון, ומצבים שאינם משביעי רצון. התכונות שאפיינו מצבים משביעי רצון, היו : הישגיות, עבודה מעניינת, אחריות ואתגרים בעבודה. התכונות שאפיינו מצבים בלתי מספקים, היו : אפשרויות קידום דלות, שכר ירוד, תנאי עבודה גרועים, אווירה מתוחה וחשדנית, יחסי עבודה לוחמניים ונוקשות של ההנהלה. עוד נמצא, כי סביבת עבודה נעימה, שכר הולם וקידום מחלישים אי- שביעות רצון, אך אינם מגדילים את שביעות הרצון. המסקנה הייתה, כי במצבים מן הסוג הראשון פועלים כוחות מניעים חיוביים, הקשורים לתכונותיו הפנימיות של העיסוק, ואילו במצבים מן הסוג השני פועלים גורמים, היוצרים סביבת עבודה נעימה או בלתי נעימה, אך אין בהם משום כוחות מניעים.

ליקרט גילה כי מנהלים מצליחים התאפיינו בסגנון התנהגות שתפני ודמוקרטי יותר ממנהלים כושלים שהיו קרובים לסגנון ניהול אוטוקרטי.

 

ביקורת על גישת יחסי אנוש

התבוננות בהתנהגות הארגונית מן הזווית של יחסי אנוש בעבודה איננה נקייה מהטיות בלתי רצויות. גישה זו התעלמה לחלוטין מאילוצי הטכנולוגיה והארגון, הקיימים ברוב מקומות העבודה. כמו כן, התעלמה מתלותם של כל הארגונים בסביבה כלכלית פוליטית וחוקית, שאינה מאפשרת תמיד להנהלת הארגון לעצב מתכונת של יחסי אנוש בעבודה מן הסוג המשתף והמעשיר את תחום עיסוקו של העובד. גם גישה זו עוררה את התנגדותם של האיגודים המקצועיים. הם גילו חשדנות כלפי ניסיונם של מצדדי הגישה הזו להציג יחסי אנוש במקום העבודה כתחליף לייצוג עובדים. מחקרים חדישים יותר גם הראו, שלא כל העובדים מסוגלים להיות מעורבים בעבודה או רוצים בכך. כמו כן לא כל העובדים מסוגלים לבצע תפקידים מרובי אתגרים ואחריות, כהמלצתו של הרצברג. במשך הזמן גם התברר, כי בניית יחסי אנוש תקינים בארגון, שאיננה מלווה בשינויים מהותיים במבנה הסמכויות, התגמולים וכללי המשחק שבקבלת החלטות, אין בה כדי לבנות אמון בקרב העובדים, ואיננה מסוגלת להגביר בעצמה את המוטיבציה והפריון בעבודה.  מתנגדים אחרים טוענים כי מנהלים מטפחים שביעות רצון של עובדים בעניינים פעוטים על מנת שהעובדים לא יתנגדו בעניינים מהותיים יותר.

הממד האישי בהתנהגות ארגונית :

"המטען האישי" – אוסף של מאפיינים ותכונות המקבעים אופי, אישיות, רפרטואר התנהגותי וסגנון, שעמו נדרשת הסתגלות הדדית של יחיד- ארגון. בתהליך זה של הסתגלות הדדית נראה, כי אין הארגונים יכולים "ללוש" בנקל את היחיד ולעצב את התנהגותו על- פי רצונם. כאשר הם מנסים לעשות זאת, עליהם להתמודד עם חמש קבוצות לפחות של גורמים אישיים.

   

1. מאפייני הכרה (קוגניציה) – כשם שהיחיד פועל על- פי תפיסת עולם, אמונות ודעות בתחומי חיים אחרים, כך גם בארגון, לכל אדם נקודת מבט אישית על המציאות בארגון, שבו הוא פועל. במהלך חיי העבודה מתגבש אצלו דפוס של אמונות ודעות על הארגון. דפוס זה נבנה על יסוד המידע הארגוני, העומד לרשותו והאופן שבו הוא מעבד מידע זה, ועל יסוד הציפיות והדרישות של הארגון ממנו ויכולתו להיענות לדרישות אלה. תפיסות מסוימות של היחיד הן גמישות ומשתנות בהתאם לשינויים בסביבתו, לדוגמא הפרשנות שהוא נותן להרכב התגמולים והעונשים הארגוניים במונחים של הגינות. תפיסות אחרות הן עמוקות ומושרשות ואינן משתנות בנקל, לדוגמא מידת הכבוד שהוא רוחש לבעלי שררה בארגון. בדרך כלל, הארגון מעוניין להשיג שיתוף פעולה של היחיד, ועל- כן הוא משתדל להיענות לציפיות חבריו. ואולם, לעיתים משנה הארגון מטרות וכיווני פעולה ולפיכך עליו לפעול לשינוי הציפיות של חבריו. כלומר, לשינוי ערכים ותפיסות. שתי מגמות אלה כרוכות בשינויים של ממש בהתנהגות הארגונית ובמערכות ארגוניות, שאינן משתנות בנקל.
2. התנהגות היחיד בארגון – לכל אדם נטיות מוקדמות להגיב בדרך חיובית או שלילית כלפי גירויים שונים. גירויים בארגון יכולים להיות : מטרות העבודה, תהליכי העבודה, הממונים וכד'. היחיד נוקט עמדה בתחומים אלה. בחיים הארגוניים נודעות חשיבות והשפעה רבות הן לתוכני העמדות בתחומים השונים והן לאופן שבו הן מובעות. לדוגמא, עמדה שלילית של עובדים כלפי ממונה ביחידה מסוימת יכולה להשפיע על התנהגויות ארגוניות כמו היעדרויות ותחלופה.
3. מאפייני מוטיבציה – בכל אדם פועלים, במידה זו או אחרת, כוחות או רצון להשקיע מאמץ פיזי, נפשי ואינטלקטואלי בתחומי פעילות שונים. כאשר כוחות אלה נוגעים למוטיבציה בעבודה יש להם השפעה מכרעת על רמת התפקוד של היחיד ועל יכולתו של הארגון להפיק תועלת ממשאבי האדם העומדים לרשותו.
4. מאפייני יכולת ולמידה – לכל אדם אוסף כישורים וכישרונות, המתאימים לביצוע פעילויות ותפקידים מסוימים. מקצת הכישורים והכישרונות הוא מביא עמו לארגון, ומקצתם הוא רוכש באמצעות תהליכי למידה בתוך הארגון. יעילות הלמידה היא מפתח להבנת חלק נכבד מיעילותן של התנהגויות בארגון.
5. מאפיינים רגשיים – היחיד מביא עמו לארגון אישיות, שהתעצבה בעברו ואשר יש בה גם מבנה רגשי מוגדר ומרוסן פחות או יותר. מידת ריסון רגשי של דחפים, יצרים ודמיונות (פנטזיות) נדרשת בכל מציאות חברתית ולא רק בארגונים. ואולם, התכליתיות והמשמעת בארגון מגבילות את יכולתו של היחיד לבטא את רגשותיו. עם זאת, היכולת לבטא רגשות "חיוביים" ו"שליליים" ולהימנע בכך הן מהדחקה מוגזמת של רגשות והן מתסכול ומתוקפנות מיותרים היא יכולת חיונית לתפקוד יעיל בארגון.

מה מקומם של המאפיינים האישיים במכלול ההתנהגויות הארגוניות ?

אפשר לומר, כי ארגונים נמצאים על רצף דמיוני כלשהו. בקצה אחד נמצא התאמה מרבית בין דרישות ההתנהגות של הארגון מן היחידים העובדים עבורו לבין מאפייניהם האישיים, יכולות, השקפות, רגשות וכו'. בקצה האחר של הרצף שוררת אי- התאמה מוחלטת בין דרישות הארגון לבין מאפייניהם האישיים של חברי הארגון. חוסר ההתאמה יכול להתבטא בחוסר התחשבות מוחלטת של הארגון באנשיו בעת שהוא מציב אותם לתפקידים בארגון ומטיל עליהם משימות. חוסר ההתאמה יכול להתבטא גם בהתנהגות גחמנית של היחיד ובחוסר התחשבות בדרישות הארגון.

במקום כלשהו על הרצף הדמיוני הזה, בין שני הקצוות הקיצוניים, מתרחשים חליפין או "עסקות" בין הארגונים לבין היחידים. תנאיהן של "עסקות" אלה נקבעים על- פי הרכב הצרכים והתכונות האישיות מזה, והרכב הדרישות והמשאבים של הארגון מזה. ב"עסקות" מוצלחות אין היחיד נדרש לוותר על צרכים חשובים או על ביטוי אישיותו והשקפותיו, אך עליו לעמוד במשימות ובהתנהגויות חברתיות ורגשיות מתאימות. לעתים קרובות, אין ניגוד של ממש בין צורכי היחיד לבין דרישות הארגון ממנו. לדוגמא, היחיד מוכן ומעוניין, במקרים רבים, ללמוד דברים חדשים בתחום תפקידו המקצועי, בתנאי שיוכל לעמוד בהם ובתנאי שישפרו את מעמדו ושכרו בעבודה. עם זאת, אין להתעלם ממצבים שכיחים של ניכור בין היחיד לבין הארגון ושל ניסיונות לניצול הדדי. במצבים אלה, אין הארגון מכיר בצרכים האישיים של חבריו ומונע מהם תגמולים שונים, ואלה, מצדם, משבשים בצורות שונות את פעולת הארגון, מפחיתים את האפקטיביות שלו ואינם מממשים בעבודה את היכולות האמיתיות שלהם. ב"עסקות" שאין בהן איזון משביע רצון בין דרישות הארגון לבין צורכי הפרט, יידרשו יותר משאבי פיקוח והכוונה של הארגון, כדי להבטיח שחברי הארגון לא יסטו מתקני הביצוע הנדרשים. ארגון כזה גם יצטרך לספוג עלויות גבוהות יותר של תחלופת כוח- אדם, שכן עובדים שלא יוכלו להסתגל למסגרת, יעזבו או יפוטרו.

 

הממד הארגוני בהתנהגות ארגונית :

האנשים העובדים בארגון הם אמצעים לקיומו של הארגון. לכן לארגון יש ישות עצמאית גם כאשר מתחלפים חבריו. לארגונים אינטרס משלהם אשר אינו חופף בהכרח לאינטרסים של חבריו.

ארגונים מוקמים כדי להגשים מטרות כלשהן, לשם כך הם נזקקים למשאבים חומריים ואנושיים, המצויים בסביבתם. כל הארגונים תלויים במידה מכרעת בסביבתם, הן לשם קבלת משאבים והן כשוק פוטנציאלי לתפוקותיהם. היכולת לגייס משאבים, וביניהם משאבי כוח- אדם, מותנית בגורמים רבים – מקצתם כלכליים (מצב השווקים השונים), מקצתם טכנולוגיים (קיומם וזמינותם של ידע וכלים מתאימים), מקצתם חברתיים (הרכבן ואופיין של הקהילות המצויות בסביבה) או פוליטיים (נכונותם של גורמים פוליטיים לתמוך במטרותיו של הארגון, ולעתים אף בעצם קיומו). את הארגון, כמו את היחידים העובדים בו, מאפיינים דפוסי מבנה ותרבות מגובשים, הטומנים בחובם מחויבויות פנימיות (לחברי הארגון ולמטרותיו) וחיצוניות (לסביבה, המספקת משאבים ותמיכה). דפוסים אלה אינם משתנים בנקל, משום שנוצרו והתגבשו מתוך אילוצים ומגבלות של משאבים ויכולות אנושיות וטכנולוגיות. לפיכך, בדומה לבעיות הסתגלותו של היחיד לארגון, גם לארגון יש בעיית הסתגלות לשינויים ולדרישות פנימיות וסביבתיות. קשיי הסתגלות קיצוניים הם בעצם בעיית הישרדות. כל ארגון נאבק, במידה זו או אחרת, כדי לשרוד בסביבתו, שכן נכונות הסביבה לספק לו משאבים ותמיכה איננה מובטחת, אלא מותנית בהחזר של תפוקות מועילות מן הארגון לסביבה. למעשה, המטרות העומדות בפני הארגון והטכנולוגיה העומדת לרשותו מכתיבות במידה לא מבוטלת את המבנה שלו.

כיצד לקיים סדר ארגוני אפקטיבי ?

ארגונים מצליחים – כלומר, ארגונים המשיגים, במחיר סביר, את המטרות שלשמן הוקמו ומספקים את שאיפות חבריהם – הם ארגונים המתאפיינים ביכולת גבוהה לגשר על ניגודים ואי- התאמות בין האינטרסים והיכולות של היחידים והקבוצות לבין האינטרסים והדרישות של הארגון. ארגונים לא מוצלחים מנסים לכפות את רצונם על חבריהם. ארגונים לא מוצלחים הם גם ארגונים, שאינם מצליחים לאכוף משמעת מינימאלית כלשהי על חבריהם. בארגונים כאלה הניגודים הבין- אישיים והקבוצתיים מעמיקים, עד כדי החלשת הכושר לפעול בצורה מתואמת, כדי להשיג את המטרות שלשמן הוקמו.

יכולתו של הארגון לעצב דפוסים יציבים של שיתוף פעולה והרמוניה מותנית במורכבות מטרותיו, בטכנולוגיה ובידע העומדים לרשותו ובגיוון המשאבים האנושיים הדרושים לו. ככל שגוברים המורכבות והגיוון בתוך הארגון ובסביבתו, קטנה יכולתו להגיע לתיאום ולשיתוף פעולה מלאים, וגדל הסיכוי, שדפוס היחסים בתוך הארגון ועם הסביבה יהיה פחות שתפני ויותר תחרותי וקונפליקטואלי.

"התניות" – מסכת של אילוצים, מגבלות וגם הזדמנויות המשפיעים על האפקטיביות של הארגון ושל ההתנהגות בארגון.

התנהגות הארגון והתנהגות חברי הארגון

הנטייה לתפוס את הארגון כישות יוצרת רושם שבאמת מדובר בישות בעלת קיום נפרד אך בסופו של דבר אנשים הם המחליטים מה יהיה בארגון .

התנהגות הארגון – אוסף התנהגויות של יחידים, המצויים בסביבה ארגונית ונושאים תפקידים ארגוניים.

יש לצפות לשני כוחות מנוגדים, המשפיעים על עיצוב ההתנהגות הארגונית : מחד- גיסא, כוח הדוחף לאחידות ולתיאום ההתנהגות של נושאי תפקידים שונים בארגון, כדי ש"עגלת הארגון" תיסע, במאמץ משותף, למטרה המיועדת. מאידך- גיסא, כוח הדוחף לשונות ולבידול בהתנהגויות, אם מפני שמשימות הארגון דורשות התמחות וגיוון מקצועי, ואם מפני שחברי הארגון, בעיקר אלה המוצבים בעמדות השפעה, שונים זה מזה בדעותיהם, במזגם האישי, בנטיותיהם וביכולת התעסוקה והניהול שלהם.  

יחידה 2 – מבנים ותהליכים בארגוני עבודה פורמאליים

ארגון :

א.      ארגון הוא חבורה של אנשים הפועלים יחדיו כדי להשיג מטרות משותפות.

ב.      ארגון הוא מכשיר להשגת מטרות.

ג.       ארגון הוא גוף המקבל החלטות.

ד.      ארגון הוא מערכת של נושאי תפקידים, מידע, כלים וחומרים אחרים, הפועלת בתוך חלוקת עבודה ותיאום למען השגת מטרות.

ה.      ארגון הוא מערכת של כללים (חוקי משחק) המפעילה נושאי תפקידים ומנצלת מידע, כלים וחומרים אחרים כדי להשיג מטרות.

ו.        ארגון הוא חבורה של אנשים המגדירה את עצמה כ"ארגון".

תכונותיהם העיקריות של ארגונים חברתיים

הם תכליתיים – כלומר, פועלים להשגת מטרות, ומורכבים – כלומר, מכילים רכיבים רבים שיש ביניהם יחסי גומלין.

ארגון הוא התאגדות של אנשים ומשאבים, הפועלים ומופעלים בתיאום לשם השגת מטרות. ארגון הוא מכשיר להשגת מטרות במקום שבו אין האנשים יכולים להשיגן בעצמם ובלא שיתוף פעולה עם אחרים. הארגון נוצר על- פי כוונות ותכליות מוגדרות מראש, ומכוון את פעילותו למימוש תכליות אלה. פעילות הארגון מובנית, והבניה זו מתבטאת בחלוקת עבודה אינטנסיבית ובהתמחות במשימות השונות, בתצורות פורמאליות של תפקידים, בתחומי אחריות, בסמכות ובתגמולים. הפעילות הארגונית מאופיינת בקשרי גומלין מרובים עם הסביבה הכלכלית, הטכנולוגית, החברתית והפוליטית שבה היא פועלת.

ייחודם של הארגונים מתבטא במיקומם על רצף דמיוני של כל אחד מארבעת המאפיינים להלן :

 

מלאכותיות

ארגונים מורכבים נוסדים ומתפתחים "באורח מלאכותי", כלומר על- פי כוונות מוגדרות מראש, בזמן ובמקום הניתנים לשיהוי, וע"י שרשרת מבוקרת של החלטות ופעולות גלויות. ארגונים מורכבים עוברים תהליכי התפתחות ושינוי בלתי מבוקרים ובלתי ניתנים לצפייה מראש. תהליכים אלה פחות "טבעיים" ופחות "אורגניים", ויותר פרי של החלטות ופעולות מודעות ומחושבות.

1.      תכליתיות

ארגונים מורכבים חותרים להשיג מטרות ופועלים לצורך זה. לעתים, קיימות סתירות בין מטרות שונות. לעתים אין הסכמה על כל המטרות ולעתים ניכר פער בין מטרות מוצהרות למטרות סמויות של קבוצות שונות בארגון. לעתים, פעילות תכליתית להשגת מטרות צפויות מביאה לתוצאות בלתי צפויות ואף בלתי רצויות.

2.      הבניה

הבניה גבוהה של פעילות בארגונים מורכבים מתבטאת בהגדרות תפקיד חדות של תחומי אחריות וסמכות, על- פי משימות הארגון וצרכיו. הבניה זו מאפשרת התמחות ומתאם גבוה בין דרישות הארגון מעובדיו לבין התנהגותם בפועל. התנהגות זו מאופיינת בדרישה מובנית למשמעת ולציות קפדני לכללי הארגון ולנורמות ההתנהגות שלו.

3.      פעילות גומלין עם הסביבה

ארגונים מורכבים תלויים בסביבתם. בעבורם, חליפין תקין של משאבים ושירותים עם סוכנויות חוץ (ספקים, לקוחות, גורמי פיקוח ממשלתיים וכד') היא תנאי הכרחי לקיומם. עצמתו של הארגון וטיב קשריו עם סביבתו, חולשותיו היחסיות ויכולתו להגיב במהירות וביעילות להשתנות תנאי סביבה כלכליים, חברתיים, טכנולוגיים, דמוגרפים וכד', כל אלה עושים את דפוסי הקשר האלה בין הארגון לסביבתו לתכונה מאפיינת מרכזית ובעייתית.

ארגונים מורכבים הם מערכות חברתיות יותר מלאכותיות, יותר תכליתיות, יותר מובנות ויותר תלויות בסביבתן, אבל הם עדיין בנויים מקבוצות של אנשים, המקיימים ביניהם יחסים חברתיים.

על- פי ג'יימס תומפסון, הארגון המורכב הוא אוסף של חלקים התלויים זה בזה, אשר יחדיו יוצרים מכלול, מפני שכל אחד תורם משהו ומקבל משהו מן המכלול, אשר מצדו תלוי בסביבה רחבה יותר.תומפסון מוסיף את תכונת המערכת – המכלול הארגוני הוא מהות מורכבת מעבר לסכום המרכיבים השונים התלויים בו. למערכת גבולות ברורים פחות או יותר ביחסיה עם סביבתה. רמת פתיחותם וגמישותם של הגבולות שונה ממערכת למערכת ונעה מסגירות גבוה לפתיחות גבוהה.

תפיסת הארגון מזווית שונה :

על- פי מורגן, הארגון כאוסף של עובדים, מבנים, ציוד, מאגרי מידע, כסף ואביזרים אחרים הוא תופעה חסרת פשר כשהיא לעצמה, ותצפית מדעית בצירוף פריטים אלה לא תהיה יעילה להבנת הארגון. הדימוי הארגוני הוא מעין צופן גנטי ארגוני, המפעיל את המערכת הארגונית על אנשיה ומשאביה, והוא שונה ומשתנה בתוך ארגונים, בין ארגונים ולאורך זמן. הדימוי הארגוני מפרש את המציאות באופן מסוים, מתעלם מפירושים אחרים, ויש לו השפעה מכרעת על אופן פעולתו של הארגון ועל גורלו.

דימויי ארגון אפשריים על- פי מורגן :

1.      הארגון כמכונה

יחסים קבועים, שגרתיים וחוזרים על עצמם בין חלקים מוגדרים וקבועים של מערכת חברתית. הארגון הוא מכונה בעלת חלקים אנושיים, פיזיים ואינפורמטיביים, היוצרים מערכת קבועה ושגרתית להשגת מטרות.

2.      הארגון כגוף חי

דימוי זה מניח שהארגון, בדומה לגוף החי, הוא מערכת הפועלת ותלויה בסביבה נתונה. הוא זקוק למזון ולמשאבים אחרים מן הסביבה והוא פולט אליה חומרים שונים בתהליך אורגני של חילוף חומרים. דימוי הארגון לגוף חי מוביל גם לדימויים של בריאות וחולי בארגונים ולהקבלת תפקודו של הארגון בסביבתו לזה של הגוף החי. שינויים בסביבה מחייבים גמישות והסתגלות של האורגניזם (הארגון), אם חפץ חיים הוא.

3.      הארגון כמוח

דימוי הארגון למוח מבוסס על ההנחה, שלפיה מתקיימים בארגון תהליכי חשיבה, החיוניים לקיומו ולשגשוגו. פעולות ארגוניות רבות מושתתות על תהליכי חשיבה. למשל, בתהליכי קבלת החלטות, שהם לב הפעילות הניהולית, מופעלים מנגנונים של קליטה ועיבוד מידע. תהליכי חשיבה קיימים גם לצורך למידה ארגונית. באמצעות למידה ארגונית, ארגונים מסוגלים לשפר דרכי פעולה ולתקן שגיאות בביצוע. תהליכי חשיבה בארגון הם גם גורם מפתח בחדשנות וביצירתיות. לפיכך, דימוי הארגון למוח האנושי יכול להועיל לארגונים המתמודדים עם קליטת מידע, עיבודו, למידה ארגונית, קבלת החלטות ועוד פעילויות המחייבות יכולת חשיבה.

4.      הארגון כזירת התגוששות פוליטית

דימוי זה מסב את תשומת- הלב למאבקי כוח בארגון, כמו גם לפוליטיקה בחיי היום- יום שלו. טבעי הוא שלגורמים שונים בארגון יהיו אינטרסים שונים, ולכן חייבים להתקיים בארגון מנגנונים המאפשרים לגשר או לפייס ביניהם. דימוי ארגונים למערכות פוליטיות מאפשר הבנה של פעילות ארגונית, אשר לרוב נוטים להתעלם ממנה. דימוי הארגון לזירה שבתוכה מתנהלים מאבקי כוח מעלה לסדר היום הארגוני את שאלות האינטרסים, הקונפליקט והכוח בארגונים- נושאים שאין מרבים לעסוק בהם במסגרת של ניתוח הארגונים מן ההיבט המכאני או האורגני.

5.      הארגון כזירה לתהליכים נפשיים

על- פי ז'אק לאקאן, הלא- מודע מובנה ומאורגן כשפה לכל דבר, ולכן קיימת אפשרות שלפיה הארגון עצמו, כמקום שבו אנשים מבלים חלק ניכר מחייהם, הוא זירה סמלית ותרבותית, שנוצרה ע"י כוחות לא- מודעים של חבריה. אלה מבקשים לממש באמצעות הארגון לא רק את מטרותיו הגלויות והחיצוניות, אלא גם את מאווייהם הכמוסים, הלא- מודעים. דימוי כזה של הארגון מאפשר להבין התנהגות ארגונית של יחידים וקבוצות בארגון הנראית כלא רציונאלית ואפילו מזיקה.

תיאוריה ומחקר של ארגונים :

הגישות הסוציולוגיות מדגישות, אולי יותר מאחרות, את הצורות המבניות של הסמכות והתפקידים התעסוקתיים בארגון, ואת יחסי הגומלין בין המערכת הפורמאלית והבלתי פורמאלית בתוכו. לעומתן, הגישות הפסיכולוגיות מתמקדות ביחסי הפרט והארגון, בהסתגלות ההדדית של אנשים לארגונים ושל ארגונים לאנשים, בתהליכי התקשורת, המוטיבציה והיחסים הבין- אישיים בארגון. גישות הניהול מטפלות, יותר מאחרות, בתהליכי קבלת ההחלטות בארגונים. הגישות הפוליטיות מרחיבות בנושאי קבלת ההחלטות והסמכות בארגונים לתהליכי כוח רחבים יותר- אם במבני הסמכות הפורמאליים ואם בתהליכים הבלתי פורמאליים של קונפליקטים, גיבוש השפעה ועיצוב קבוצות לחץ וקואליציות בארגון. הגישות הכלכליות מתרכזות במודלים של התנהגות כלכלית- רציונאלית של קבוצות וארגונים, הפועלים בשווקים ובסביבות שבהם יש לקבל החלטות של: מה, איך, כמה, למי לייצר ובאיזה מחיר לשווק את המוצרים והשירותים?

הארגון הביורוקרטים – אב- טיפוס של ארגונים מורכבים :

מקס ובר חקר מבנים חברתיים וחתר לפענוח הצופן, הגורם לצמיחתם ולהתמסדותם של מוסדות חברתיים. ובר בנה מכשיר אנליטי, שתכליתו לבחון ולנתח את כללי הפעולה הארגונית כשהם "מטוהרים" מרעשים ומעיוותים הפועלים במציאות. המכשיר הזה הוא "הטיפוס האידיאלי". הטיפוס האידיאלי הוא התבנית המושגת של הביורוקרטיה.  ובר חשב כי לארגון הבירוקרטי יש עליונות טכנית טהורה, דייקנות, מהירות, וחד משמעיות. ידיעת החוקים המשכיות, שמירת סדר, ציות קפדני, אחדות, הפחתת חיכוכים וההוצאות החומריות האישיות הן מעולות לנקודת אופטימום.

הטיפוס האידיאלי הביורוקרטי מאופיין על- פי התכונות העיקריות האלה : הקשר בין הממדים באוסף הוא הגיוני אך לאו דווקא מתקיים במציאות.

§         דרגה גבוהה של התמחות.

§         מבנה סמכויות ותפקידים מדורג (הירארכי).

§         יחסים תפקידיים ובלתי אישיים בין חברי הארגון.

§         גיוס כוח- אדם על בסיס של כישורים וידע טכני, וקידומו על בסיס של מבחני ביצוע.

§         הפרדה גמורה של הרכוש הארגוני (ציוד, מבנים, זכויות, ידע וכד') מן הרכוש הפרטי של העובדים והבעלים.

השילוב של מבנה סמכויות הירארכי יחסים בלתי אישיים ודגש על מומחיות טכנית הן בגיוס אדם לארגון והן בקידומו מרמז על מעבר מדפוס סמכות המבוסס על כריזמה או מסורת אל דפוס המבוסס על נאמנות למערכת חוקים וכללים רציונאלית.

ריצארד הול  מצא כי ניתן לאפיין ארגונים על פני כמה ממדים של בירוקרטיה וליצור פרופיל בירוקראטי לכל ארגון . באופן זה קיימים ארגונים שהם מאד פורמאליים על פי נהלים ותקנונים לעומת פחות הירארכי על פי מידת ההירארכיות שלהם. או ארגונים מדגישים גיוס כוח אדם וקידומו על פי קריטריון של הישגים טכניים תכונה בירוקרטית לעומת זאת אין מקפידים על פורמאליות ביחסים.

על- פי מחקר שנערך באוניברסיטת אסטון באנגליה, נמצאו שלושה ממדי ארגון מרכזיים :

1.    מידת ההבניה של פעילויות ארגוניות - המידה שבה תפקידים והתנהגויות ארגוניות הם אחידים, שגרתיים, פורמאליים וספציפיים. הם נבחנים על- פי :

§      מידת ההירארכיה (דיפרנציאציה אנכית) – מספר הרמות בין המנהל הבכיר ביותר לבין העובד מן השורה.

§      מידת ההתמחות (ספציאליזציה) – הטווח של חלוקת העבודה, הנמדד ע"י מספר המטלות השונות שעל עובד לבצע במסגרת תפקידו התעסוקתי. ההתמחות מתאפיינת ע"י עקרון הייחוד- לכל תפקיד קשורות כמה פעולות או מטלות המהוות שלמות מסוימת.

§      מידת ההצרנה (הפורמליזציה) – המידה שבה תקנות, כללים ומסמכים משמשים להכוונה של ההתנהגות ע"י הארגון, כולל נהלים, תיאור עיסוקים, מדיניות כתובה וכד'.

2.    ריכוז הסמכות - מידת הריכוז או הביזור בקבלת החלטות בארגון, המידה שבה הסמכות איננה בידי המבצע.

3.    בקרה של מנהלי הקו על זרם העבודה - המידה שבה הפיקוח והשליטה על תהליך העבודה נעשים באמצעות סגל ניהולי/ טכני, או באמצעות כללים ונהלים בלתי אישיים.

במחקר זה מצאו כי ככל שארגון גדול יותר, כך הוא מופעל יותר באמצעות הליכים ונהלים פורמאליים וסטנדרטיים, וככל שארגון תלוי יותר בארגונים אחרים, כך הוא נוטה להיות יותר ריכוזי ופחות מאציל סמכויות לדרגי ניהול נמוכים.

קבוצת אסטון הציעה שבעה טיפוסים של ארגונים ביורוקראטיים :

1.    ביורוקרטיית סגל : בינוי מועט של פעילות, אך ריכוז סמכויות ופיקוח באמצעות סגל ניהולי. הביורוקרטיה באה לידי ביטוי בעיקר בנושאים הקשורים להעסקת עובדים (גיוס, הצבה, משמעת, פיטורים).

2.    לא- ביורוקרטיה (בינוי סמוי) : בינוי מועט של פעילות וביזור סמכויות בשילוב עם פיקוח באמצעות סגל ניהולי.

3.    ביורוקרטיה מוקדמת של תהליכי עבודה : טיפוס מבוזר, ניהול ע"י כללים ונהלים והבניה מעטה של פעילויות.

4.    ביורוקרטיה של תהליכי עבודה בהתהוות : דומה לביורוקרטיה של תהליכי עבודה אך קטנה ממנה ופחות קיצונית.

5.    ביורוקרטיה של תהליכי עבודה : בינוי רב של פעילויות, ביזור סמכויות ופיקוח באמצעות כללים ונהלים פורמליים.

6.    ביורוקרטיה מלאה בהתהוות : דומה לקודמתה אך פחות קיצונית.

7.    ביורוקרטיה מלאה : בינוי רב של פעילויות, ריכוזיות בקבלת החלטות ופיקוח בלתי אישי.

הביקורת שנמתחה נגד הארגון הביורוקרטי :

§ רוברט מרטון - מרטון מגדיר את הדיס פונקציות של הארגון הביורוקרטי כתוצאות לא צפויות, לא מכוונות ולא רצויות של התנהגות ביורוקרטית המבוססת, לכאורה, על תהליכים רציונאליים. התביעה הארגונית לפיקוח על תהליכי העבודה, הנהלים וההתנהגות הארגונית של העובדים נראית, לכאורה, כדרישה מוצדקת. דרישה זו מתבטאת בהדגשה רבה על מהימנות הארגון באספקת שירותים או סחורות ללקוחותיו. התנהגות הנלמדת בעקבות זאת מחייבת טכניקות של היצמדות לתקנון ולתהליכים פורמאליים. ההיצמדות גורמת לשלוש תוצאות :

-  הפחתה בכמות היחסים האישים וריבוי בכמות היחסים התפקידים, הפורמאליים, בין הפקידים.

-  העובדים מפנימים את כללי הארגון והופכים אותם למטרות רצויות כשהן לעצמן.

-  הגברת השימוש בקטלוג כאמצעי לקבלת החלטות. כלומר, מיון הבעיות הדורשות טיפול לסוג בעיה מוכר, תוך התעלמות מן ההיבטים האישיים והמיוחדים של כל בעיה, על- מנת לעשות שימוש באוסף הפתרונות המוכרים.

באמצעות הקשחת ההתנהגות הארגונית, תכנונה ושגרתה, יחד עם חיזוק היסודות הבלתי אישיים ביחסים, מתחזקת השליטה על התוצאות האלה. פעולות אלה מפחיתות את התחרות הבין- אישית בין נותני השירות ומחזקות את "רוח הצוות" שלהם. לתוצאה אחרונה זו השלכות דיס פונקציונאליות : "רוח הצוות" מתחזקת באמצעות הפיכת המטרות לאמצעים, והנאמנות לכללים הופכת לקריטריון עיקרי להערכת העובדים ורמת הביצוע שלהם. גיבוש הצוות מגביר את הרצון להגן זה על זה כנגד גורמים בסביבה החיצונית, הלקוחות בעיקר, שאינם מרוצים מן הטיפול הנוקשה, הסטנדרטי והלא מתחשב בחריגים. הטיפול הביורוקרטי מניע את הלקוחות להתלונן, והנהלת הארגון מנסחת, בעקבות זאת, כללים חדשים שימנעו תלונות בעתיד. מהותם של כללים אלה היא תביעה חזקה יותר לפיקוח על הפקידים, המגבירה את הקשיחות, העוינות וההתגוננות וחוזר חלילה.

                                                            

                                                                                                                                                                                                                                                                               

§ פיליפ סלזניק - סלזניק הציע מנגנון ביורוקראטי אחר- "האצלה". האצלה היא אחד האמצעים המרכזיים לבניית הירארכיה ארגונית מלמעלה למטה. להאצלה שתי תוצאות: האחת, בניית פונקציות מתמחות ע"י ריבוי בהדרכה ובהכשרה למומחיות, והשנייה- פיצול האינטרסים של היחידות שהואצלה להן סמכות. ההכשרה הייחודית וההתמחות בפונקציות השונות מגבירה את תלותה של ההנהלה בחוות- הדעת המומחית של היחידות שהואצלה להן סמכות פונקציונאלית. תלות זו מגבירה את ההאצלה, שכן נוצרים גופי ידע שההנהלה איננה בקיאה בהם.

לעומת זאת, פיצול האינטרסים בארגון גורם למצב שבו בשלב הבא מופנמות מטרות המשנה של יחידת ההתמחות, והמלצותיה מקדמות את מטרותיה המקצועיות, לעתים על חשבון קידום מטרות הארגון הכלליות.

אותו מקרא כמו קודם תוצאות מכוונות אדום בלתי מכוונות כחול

                                                        

האצלת סמכויות

פיצול אינטרסים

                                                                                                        

                  

                 

                                                                                                                                               

התמחות

הפנמה של מטרות משנה

                                                                                    

                                                                                                  

                                                                 

                                                                       

                                     

תוכני ההחלטות

                                                                      

ההנהלה, שאיננה מתמצאת בשיקולים המקצועיים הספציפיים, נאלצת לאמץ מטרות, שאינן בהכרח המטרות המתאימות לכלל הארגון. עקב פיצול האינטרסים, נוצרות יריבויות בין יחידות המשנה על הכוח והבכורה בארגון. ההנהלה נאלצת להכריע בין מטרות פרטיקולאריות (חלקיות וייחודיות) של יחידת משנה אחת לבין מטרות פרטיקולאריות של יחידת משנה אחרת. בתהליך זה, המזין את עצמו, הולך וגובר הפער בין מטרות הארגון הכלליות לבין המטרות הסקטוריאליות של יחידות המשנה, וההנהלה עסוקה יותר ויותר בגישור על פער זה. סלזניק שיער, כי במצבי משבר לא יהיו בידי ההנהלה כלים מתאימים לגישור המתאים בין מטרות המשנה השונות, והיא עלולה לאמץ מטרות משנה מסוימות, שאינן מתאימות לארגון כולו.

§      אלווין גולדנר

שימוש בכללים בלתי אישיים כתגובה של המערכת על הדרישה לפיקוח אובייקטיבי, חסר פניות ורציונאלי, מפחית את ההיראות של יחסי הכוח והסמכות בארגון. הפחתת ההיראות של יחסי הכוח מגדילה את הלגיטימציה של הממונים, שכן היחסים מושתתים על שוויון כלפי החוק ולא על גחמות אישיות של הממונה. חיזוק מעמדם של הממונים בעיני העובדים מפחית את המתחים ביחסים הבין- אישיים ואת המתח בקבוצה כולה.

קיימות גם תוצאות לא צפויות בעקבות היווצרות תחום נרחב של יחסי עבודה שאיננו מוגדר בכללים. באמצעות הכללים לומדים העובדים מהו המינימום הנדרש מהם ומקיימים אותו ("ראש קטן"). ואולם, ההנהלה מצפה ליותר. ביצוע מינימאלי איננו מספיק להשגת יעדי הארגון ונוצר פער בין מטרותיו לבין ביצועי העובדים. כדי להקטין פער זה מהדקת ההנהלה את הפיקוח הישיר שלא באמצעות תקנות וכללים אנונימיים ובלתי- אישיים. הידוק זה מגביר את היראות יחסי הכוח בארגון, ובכך מוגבר המתח הבין- אישי ומשתנה שיווי המשקל במערכות המשנה ובארגון כולו. כך נוצרים שני המעגלים, המכוון והבלתי מכוון, המזינים את עצמם.

דרישה לפיקוח

 

                                       תוצאות מכוונות

            הקטנת היראות                     הקטנת היראות      

מתחים בין- אישיים

התנהגות מינימאלית נדרש "ראש קטן"

                                                       

                                      

                                                                                                                                                                     

                                       הגדלת                                                  הגדלת

הנהלה לא מרוצה מביצועי העובדים

 היראות                                                                                   

                                        היראות

                                                                                                   

מקרא כמו קודם כחול תוצאות לא מכוונת אדום תוצאות מכוונות.

מאפייני ביורוקרטיה נבחרים	תוצאות צפויות= יתרונות	תוצאות בלתי צפויות- חסרונות
מבנה הירארכי	יעילות	ניכור של עובדים
נהלים וחוקים לכל פעילות	שוויון	אדישות
התמחות גבוהה	הוגנות	מבנים והליכים קשיחים
העסקה לפי כישורים		העדר תיאום
יחסים פורמאליים בלבד		חוסר יעילות
		התנגדות לשינויים
		עבודה על- פי הספר – אין התחשבות בנסיבות ובמקרים מיוחדים

מטרות הארגון ואסטרטגיית ארגון :

מטרות ארגון רשמיות :

מטרות ארגון רשמיות וגלויות הן שאיפות כלליות, פעמים רבות אין- סופיות ולאו דווקא ניתנות לביצוע או להשגה. מטרות רשמיות מגדירות לאיזה צורך הוקם הארגון ומהן כוונותיו לגבי סביבתו החיצונית. למטרות הרשמיות נלווים יעדים. היעדים מתארים בתמציתיות את תחום הפעולה של הארגון ואת המרחב שבו הוא שואף להישגים. היעדים גם משמשים אבני בוחן להישגיו של הארגון במימושם, כלומר לאפקטיביות שלו.

מטרות הארגון או יעדיו "עטופים", לעתים, בשתי מעטפות טקסיות, שיש בהן מסר על הלגיטימיות של הארגון: הצהרה בדבר "שליחות הארגון" והצהרה בדבר "חזון הארגון". שליחות הארגון היא מסכת של עקרונות וערכים כלליים, האמורים להנחות את התנהגותו של הארגון בחתירתו למימוש יעדיו. חזון הארגון מתאר מצב רצוי בעתיד הרחוק שאליו רוצים להגיע, מעין מצב אוטופי.

בלאו וסקוט מבחינים בארבעה סוגים שונים של ארגונים :

1. הנהנים העיקריים הם חברי הארגון עצמם. אלה הם ארגוני עזרה הדדית, כדוגמת: קואופרטיבים, אגודות אשראי הדדיות, מועדוני חברים, איגודים מקצועיים ומפלגות פוליטיות.
2. הנהנים הם הבעלים. אלה הם בעיקר הארגונים העסקיים לסוגיהם השונים: מפעלי תעשייה, בתי- משחר, בתי- מלאכה, בנקים ומסעדות.
3. הנהנים הם הלקוחות הישירים. אלה הם, בעיקר, ארגוני השירות לסוגיהם: משרדי הממשלה הנותנים שירות לאזרח, בתי- ספר, אוניברסיטאות, סוכנויות סעד ובתי- חולים.
4. הנהנה הוא כלל הציבור. אלה הם, בעיקר, ארגוני ציבור המספקים שירותים לכלל הציבור ולא באורח אישי: הצבא המספק ביטחון לכל ומע"צ הבונה כבישים עבור כלל הציבור.

מטרות ארגון רשמיות הן תמריץ חשוב להצטרפות לארגון. הן בסיס לגיוס אהדה ותמיכה מן הסביבה הכלכלית, חברתית פוליטית והן קריטריון להערכת תוצאות ארגונית וסמן לכיווני התפתחות בעתיד. מטרות עשויות להשתנות כאשר חלים שינויים עמוקים בסביבה וביכולות הפנימיות של הארגון.

אסטרטגיית ארגון :.

אסטרטגיית ארגון היא תהליך שבו מתורגמות מטרות הארגון לתכנית פעולה ממשית. תהליך זה מתרחש, בדרך- כלל, בכמה שלבים: תחילה מנסחים, בצורה זו או אחרת, מסכת מטרות ויעדים שהם בני- ביצוע, אחר- כך, בונים תכניות עבודה ויעדי ביצוע ספציפיים לכל יחידת משנה בארגון. מיילס וסנאו הגדירו את התהליך האסטרטגי כיצירת "התאמה" בין הסביבה החיצונית של הארגון לבין הארגון. לצורך יצירת ההתאמה נדרשת ערנות מתמדת בניהול, וכדי לשמרה נדרשת ערנות גבוהה ממנה. שכן, כל הזמן פועלים כוחות של שינוי בסביבת הארגון ובתוכו, המחלישים את ההתאמה בין הארגון לסביבתו.

קביעת אסטרטגיה היא תהליך של החלטות והכרעות, הנוגע מצד אחד באמונות ובשאיפות ערכיות, ומצד שני במציאות ובחלופות לפעולה, שהן לרוב לא פשוטות ולא קלות לביצוע. קבוצת חוקרים ומורים מבית- הספר למנהל עסקים באוניברסיטת הארווארד האמריקנית הציגה שיטה מסודרת לברור התהליך האסטרטגי. על- פיה יש לבחון, בראש ובראשונה, את מכלול ההזדמנויות והאיומים בסביבת הארגון (משאבים, מתחרים, חוזק המוצר, מוצרים חלופיים וכו'). שנית, יש להעריך את מכלול היכולות הפנימיות של הארגון: מקצתן גילויי חוזק ומקצתן גילויי חולשה. שיטה זו נקראת בשם : SWOT. ידיעה מסודרת של חוזק חולשה איומים והזדמנויות מסייעת בהגשמה מוצלחת של מטרות הארגון. לאחר בירור אסטרטגי מגבשים תכנית אסטרטגית שתכליתה להנחות את הארגון בסביבה שבה הוא פועל.

ג'יימס תומפסון הציע סוגים שונים של אסטרטגיה ארגונית, על- פי הופעתם ועצמתם של שני תנאים: רמת הבהירות וההסכמה שאליה הגיעו ראשי הארגון באשר לעתיד הרצוי לארגונם, ורמת הוודאות באשר ליכולתם האסטרטגית להשיג את המטרות הרצויות. הצלבת שני התנאים האלה מניבה ארבעה טיפוסים של אסטרטגיה:

	יש הסכמה על עתיד רצוי לארגון	אין הסכמה על עתיד רצוי לארגון
יש ודאות לגבי יכולת אסטרטגית	א. אסטרטגיה מחושבת	ב. אסטרטגיה של פשרה
אין ודאות לגבי יכולת אסטרטגית	ג. אסטרטגיית הערכה	ד. אסטרטגיה של השראה וכריזמה

כאשר יש בארגון הסכמה הן באשר לעתיד הרצוי והן באשר ליכולות לממש עתיד זה, מפעיל הארגון אסטרטגיה מחושבת, שלפיה כל שיש לעשות הוא לחבר בין המטרות הרצויות לבין הפעילות הממשית באמצעות תחשיבים כלכליים, טכנולוגיים וארגוניים, שבהם יוחלט איך, כמה ומי יעשה מה כדי ליישם את התוכנית האסטרטגית (שכן, גם המטרות וגם האמצעים ידועים ומוסכמים). מנגד, כאשר אין ודאות לגבי העתיד הרצוי ולגבי היכולות- מצב עמום מנקודת מבטו של האסטרטג הארגוני- הרי שמנהיגות כריזמטית ומלאת השראה תהיה גורם מכריע בהנעת תהליך של תכנון אסטרטגי. מנהיגות כזו תעודד אישים וקבוצות בארגון להגדיר מטרות ולפתח טכנולוגיה ודרכי פעולה לצורך השגת המטרות האלה. בדרך- כלל, אסטרטגיה המבוססת על כריזמה, שאינה מצויה תמיד ואינה יציבה תמיד, תהיה פחות רצויה אם אפשר לתכננה על בסיס מטרות או אמצעים ידועים. כזו היא אסטרטגיה המעריכה את אפשרויות הפעולה, כאשר העתיד הרצוי ברור ומוסכם, גם אם היכולות והאמצעים עדיין אינם ודאיים. או, לחלופין, אסטרטגיה של פשרה, שבה קיימות יכולות ודאיות אבל עדיין אין הסכמה או ודאות באשר למטרות הרצויות.

יצחק סמואל מדגיש כי אירועים חיצונים כמו חילופי שלטון מקומים, מיזוגים, ושיתופי פעולה בין חברות כלכליות גדולות יכולות להשפיע על האסטרטגיה.

שלב חשוב בתהליך האסטרטגי הוא שלב היישום והמימוש של האסטרטגיה.

על- פי מיילס וסנאו קיימים כמה סוגי אסטרטגיה שנוקטים ראשי ארגונים :

§           ראשי ארגונים אחדים נוקטים בסגנון של "מגינים". הפעילות האסטרטגית של הגנה מתבטאת בתחום צר ויציב של פתרון בעיות הנדסה ותמחיר כלכלי.

§           ראשי ארגונים אחרים נוקטים אסטרטגיה של "צופים מראש". זוהי אסטרטגיה המאמצת חדשנות וזריזות, בעיקר בשאלה: מה לייצר ומה לשווק? ראשי ארגונים אלה ממהרים לזהות הזדמנויות בשוק.

§           ראשי ארגונים אחרים מתנהגים כאנליסטים. הם אינם מתיימרים לחדור לשוק בסערה עם מוצרים ושירותים חדשים. כל מה שהם מבקשים הוא לשפר מוצרים ושירותים קיימים. אסטרטגים אנליסטים מתרכזים בהתאמת המוצר לשוק ובשיפורו. הקו המנחה אותם הוא למזער סיכונים ועלויות ולהגדיל רווחים.

§           ראשי ארגונים אחרים נוקטים באסטרטגיה "מגיבה". בדרך זו נוקטים ארגונים, שבעצם אין להם אסטרטגיה ברורה משלהם, והם מגיבים לשינויים חיצוניים ופנימיים, לעתים בהססנות וכמעט תמיד בחוסר עקביות. הם מונעים ע"י חיקוי של אחרים, לעתים מוצלח ולעתים כושל.

מטרות תפעול :

מטרות תפעול של ארגון צריכות להיגזר מן האסטרטגיה שלו. למעשה, מטרות אלה מתעצבות, לעתים קרובות, בתהליכי מיקוח ופרשנות של האסטרטגיה, המתנהלים בין שחקני הארגון בחיי היום- יום שלו. האסטרטגיה נקבעת, אולי, בדרגי הארגון הבכירים, אך מימושה מתנהל בדרגי הביצוע, כלומר דרגים נמוכים מן הדרג הבכיר בארגון.

מטרות תפעול הן דינאמיות, מעודכנות ומעשיות. לעתים, הן מפורטות במתכונת של תכניות- פעולה, כמו: תכנית עבודה שנתית, תכנית השקעות ותכנית ייצור. לעתים, הן מוגדרות במונחים של ביצוע כמותי או איכותי. בכל מקרה, הן מהוות הנחיות פעולה לדרגי הביניים ולדרגי הביצוע בארגון. הן מגדירות בעבורם אילו החלטות נדרשות מהם בנושאים שהם מופקדים עליהם, וכיצד ייבחנו ויוערכו ההישגים (או המחדלים) של יחידותיהם ושלהם עצמם. בניסוח מטרות תפעול צריך להתחשב במציאות הארגונית הקיימת, על החוזק והחולשה שלה.

מטרות תפעול בניגוד למטרות רשמיות ואפילו מטרות אסטרטגיות, הן הנחיות לפעולה מעשית. לפיכך, עליהן להיות מוגדרות היטב, מתוחמות בלוח זמנים לביצוע ובמשאבים הדרושים להגשמתן. צו היעילות מחייב קריטריונים ברורים שינחו את מטרות התפעול להצלחה ולעלויותיה. ה"איך", שהוא לבה של מטרת התפעול, יכול ללבוש גרסאות שונות מבחינה טכנולוגית, כלכלית וניהולית, אבל עליו להיות מוגדר. מטרות רשמיות ומוצהרות עוסקות, לעומת זאת, ב"מה" ותכליתן להצדיק את קיומו של הארגון ולתת לו לגיטימציה. כאן מסייעות דווקא העמימות והכלליות. בהיותן תכונות המקנות למטרות גבולות גמישים ורחבים, הן מאפשרות לחוגים רחבים בסביבה למצוא במטרות הארגון מענה לשאיפותיהם ולצרכיהם, ובכך להיות מקובלות, לגיטימיות וראויות לתמיכה ולמשאבים.

מבנים של ארגונים מורכבים :

מבנה הארגון הוא השלד של גוף הארגון, או מכונת הארגון, האמור להגשים את מטרותיו. מבנה הארגון ועיצובו נקבעים ע"י גורמים אחדים. הגורם הראשון הוא האסטרטגיה של הארגון. גורם שני הוא הטכנולוגיה העומדת לרשות הארגון. גורם שלישי הוא גודל הארגון. ארגון גדול מחייב ריבוי פונקציות ויחידות שחלקם מבוזרים וחלקם רכוזיים והירארכיים לבסוף, גורם רביעי המשפיע על מבנה הארגון הוא פילוסופיית הניהול, כפי שבאה לידי ביטוי בסגנון הניהול ובתרבות הארגון.

טכנולוגיה ומבנה ארגוני :

טכנולוגיה של ארגון היא אוסף של כלים, ידע, שיטות והליכים, הנמצאים בשימוש הארגון על מנת להמיר תשומות (משאבים) לתפוקות (מוצרים ושירותים). טכנולוגיית ליבה של ארגון היא הטכנולוגיה המייצרת את המוצרים או השירותים הייעודיים של הארגון, והיא משרתת את תהליך ההמרה המרכזי. בארגונים מורכבים נמצאות תחת קורת גג אחת טכנולוגיות מגוונות ושונות.

בארגוני ייצור, המפיקים מוצרים מוחשיים, אפשר לזהות טכנולוגיית ליבה על- פי המכונות והמכשור הפיזי שבהם משתמש הארגון לייצור. בארגוני שירות, טכנולוגיית הליבה מורכבת מעיבוד מידע, ומתהליכים של פעילות גומלין (אינטראקציה) אנושית בין נותן השירות למקבל השירות.

הטכנולוגיה מכתיבה את סוג המבנה הארגוני, שכן היא מצמצמת או מאפשרת יחסי גומלין בין אדם למכונה ובין אדם לאדם בתהליך העבודה.

במחקר שערכה ג'ואן וודוורד, היא הבחינה בשלוש קטגוריות של מערכות ייצור טכניות, על- פי רמת המיכון שלהן:

א.      ייצור של כמויות קטנות, ובלתי שגרתיות, של יחידות על- פי דרישות הצרכן.

ב.      ייצור המוני ושגרתי של מוצרים בכמויות גדולות.

ג.       ייצור תהליכי של מוצרים.

וודוורד מצאה כי תהליכי ייצור המוני מתקיימים בארגונים "מוניסטיים" (בעלי תפקידים סטנדרטיים, מבנה הירארכי ותהליכים פורמאליים), ואילו תהליכי ייצור של כמויות קטנות ובלתי שגרתיות מתקיימים בארגונים "אורגניים" (תפקידים מרובי משימות, עבודת צוות וכד').

צ'ארלס פרו התרכז בטיבו של חומר הגלם עצמו, שמעבד הארגון. חומר גלם זה יכול להיות חומר פיזי (פלדה, פלסטיקה, נייר), יכול להיות בני- אדם (תלמידים בבית- ספר, חולים בבית- חולים) או יכול להיות מידע (מדעי, פיננסי, טכני, רפואי). השאלה הטכנולוגית המכרעת העולה לגבי חומר הגלם היא: האם הוא אחיד ושגרתי, ומעבדים אותו בטכניקות שגרתיות וידועות, או שיש בו חריגים רבים, ונדרשות טכניקות מיוחדות לטפל בו ? יש לכך ארבע אפשרויות עקרוניות:

·         ארגונים שגרתיים, המעבדים חומר גלם סטנדרטי כמעט בלא יוצאי- דופן ובאמצעות טכנולוגיה ידועה.

·         ארגונים לא- שגרתיים, המעבדים חומרי גלם לא סטנדרטיים, תוך היתקלות במקרים חריגים רבים ובשיטות שאינן תמיד נהירות ובדוקות.

·         ארגוני ביניים, שיש בידיהם טכנולוגיה ידועה ובדוקה, אך הם עוסקים במוצרים או בשירותים לא סטנדרטיים ומרובי חריגים.

·         ארגוני ביניים העוסקים במוצרים או בשירותים סטנדרטיים ושגרתיים, אך משתמשים בטכנולוגיה מרובת חריגים.

על פי פרו ארגונים שגרתיים יטו לדפוסי ארגון וניהול בירוקרטים ואילו ארגונים בלתי שגרתיים יו לדפוסי ארגון וניהול הרבה יותר גמישים ובלתי פורמאליים.

גודל ומבנה ארגוני :

לגודל הארגון יש חשיבות שכן קיים קשר הדוק בין גודל הארגון מבנהו וטיבה של סביבת הארגון וגודלו של הארגון. אפשר למדוד את גודלו של הארגון בדרכים שונות: היקף מכירות, רווחים, נכסים, או מספר עובדים. כל ארגון גדול עומד לפני שתי דרישות בסיסיות מנוגדות: מצד אחד דרישה לחלוקת העבודה ולהתמחות במשימות השונות, ומצד שני דרישה לתיאום, על- מנת שהידע ומיומנות המומחים ייתרגמו, בסופו של דבר, למוצר או לשירות שלם. מורכבות הארגון מתבטאת במגוון משימות הייצור ו/ או השירות שהארגון נוטל על עצמו ובקשרי הגומלין ביניהן. מגוון זה יוצר מורכבות אופקית של הארגון, המתבטאת במספר הפונקציות, העיסוקים והיחידות השונות של הארגון. ואולם, הצורך בתיאום בין הפונקציות והיחידות השונות מחייב גם מורכבות אנכית, המתבטאת במספר רמות ההירארכיה בארגון- אלה אמונות על הניהול, התיאום והבקרה בארגון.

רוחב "מוטת השליטה" – מספר האנשים הצריכים לדווח ישירות לכל ממונה במבנה ההירארכי. כאשר אנשים רבים חייבים לדווח לממונה אחד ולקבל ממנו הוראות, מוטת השליטה ביחידה הארגונית רחבה. כאשר מספר הכפופים ישירות הוא קטן, מוטת השליטה צרה.

מבנה ארגוני תלול- בעל מספר רב של רמות הירארכיה, שבכל אחת מהן מוטת שליטה צרה. שטוח- מספר קטן של רמות הירארכיה ומוטת שליטה רחבה יותר.

על- פי מחקרם של קרזו ויאנוצאז, נמצא כי ארגון תלול הצליח יותר בעשיית רווחים ובמימוש השקעות מארגון שטוח. בארגון התלול התקיים תהליך מסודר יותר של קבלת החלטות. הדרגים הגבוהים יכלו לבקר החלטות שנתקבלו בדרג הנמוך מהם והיו משוחררים מתהליכי איסוף מידע ומהחלטות טכניות, שעובדו בדרג הנמוך מהם. אך התבזבז זמן במעבר מדרג לדרג. בארגון השטוח היה כל עומס ההחלטות מוטל על דרג אחד, עובדה שפגעה ביכולת עיבוד המידע והתיאום אך תהליך קבלת ההחלטה היה מהיר יותר.

יתרונותיו של ארגון גדול הם שליטה בשווקים, חוסן פיננסי במצבי משבר או ביכולת להשקיע במוצרים ובשירותים חדשים וחיסכון בעלויות הנובע מיתרונות לגודל. ואולם, גודל יכול להיות גם נטל. ארגון גדול חשוף לסרבול, לתפיסות מאובנות- כלומר, ל"דינוזאוריות" ארגונית וכלכלית, שאיננה מסייעת ואף מפריעה לזריזות עסקית וטכנולוגית, לגמישות מול שווקים חדשים ולהיענות מהירה לצורכי לקוחות.

כיצד לשמר יתרון של גודל עם גמישות ארגונית, וכיצד לנטרל את חסרונות הגודל ?

א.    יצירת שותפויות בין ארגונים גדולים וקטנים.

ב.    העברת פעילויות ארגוניות, שאינן בליבת העסקים של הארגון, לגורמי חוץ, בהסדרים שונים של קבלנות.

תרבות ומבנה ארגוני :

התרבות החברתית מגדירה, במקרים רבים, את יחס החברה לממדי ארגון הנראים טכניים וניטראליים- יש דברים המקובלים בתרבויות אחדות ואינם מקובלים, ואפילו אסורים, בתרבויות אחרות. למשל, היחס להירארכיה.  יש חברות שבהן הירארכיה של סמכות, קדושה ומעמד חברתי היא קוד תרבותי עמוק, המקרין על התנהגות ועמדות בכל תחומי החיים, בין שהוא יעיל או מתאים לארגונים מודרניים ובין שאינו. לפיכך, ניסיון לבנות ארגונים שטוחים מדי ומשתפים מדי בסביבה תרבותית הירארכית עלול להיתקל באי- הבנה ובמבוכה הן של העובדים והן של ההנהלה. לעומת זאת, יש חברות שבהן שולט בכיפה קוד תרבותי של שוויון פוליטי וחברתי, בלי קשר לכישוריהם או לתרומתם הכלכלית והחברתית של החברים בתוכן. בניית ארגונים יותר מדי הירארכיים בתרבות כזאת עלולה להיתקל בהתנגדות גלויה או סמויה של עובדים, שמחוץ לארגון הם אזרחים שווי זכויות ומעמד בחברה, בקהילה ובמשפחה.

הופשטדה הראה כי קיימת שונות תרבותית שיש להביאה בחשבון לצורך התארגנות וניהול יעילים אשר מאפיינים מדינות שונות:

1. יחס לסמכות או שמירת מרחק.

2. אינדיווידואליזם לעומת קולקטיביזם- ערך חברתי המבטא את הפרט את חירותו תועלותיו ורצונו.

3. גבריות לעומת נשיות – ערך המעדיף משימתיות והישגיות המיוחסות לגבריות לעומת ערך חברתי המעדיף יחסים בינאישיים והבעת רגשות המיוחסים לנשיות.

4. הימנעות מאי וודאות- ערך חברתי של יציבות ופעולה על פי כללים ברורים ומיסוד לעומת ערך של נטילת סיכונים סובלנות ועמימות.

אי אפשר ולא רצוי לכפות דפוס ארגון וניהול אחיד בחברה רב לאומית. יש להתאים את מבנה הארגון וניהול לתנאי תרבות מקומיים כדי לשמור על כושר תחרותיות בענף.

מרכיבי הבניין הארגוני :

עקרונות הבנייה של מבנים ארגוניים על יתרונותיהם וחסרונותיהם :

·         דמיון – על- פי עיקרון זה מקבצים יחידות ונושאי תפקידים המבצעים עבודה זהה או דומה. שיקול הדמיון מכריע כאשר רוצים לחזק את ההתמחות בפונקציות הארגוניות השונות. היתרונות של ניהול מבנים על בסיס דמיון מקורם ביכולת לנייד עובדים בתוך היחידה מתפקיד לתפקיד (כיוון שהם דומים), לתגבר או לעזור במקרים של מחסור, עומס או בעיות אחרות בעבודה, וביכולתם של עובדים בתפקידים דומים לקיים תקשורת מקצועית טובה יותר.

·         השלמה – על- פי עיקרון זה מקבצים יחידות ונושאי תפקידים על- פי המידה שבה הם משלימים זה את זה בייצור או בשירות. קיבוץ בעלי תפקידים שונים ביחידה אחת מבוסס על שירות או מוצר משותף, שאי- אפשר לספקם בלא תיאום ושיתוף פעולה מידיים ושוטפים בין בעלי תפקידים שונים. ניהולם של מבנים על בסיס השלמה מסובך יותר ורגיש יותר למחסור בכוח אדם מיומן ולתקשורת פונקציונאלית ובין- אישית תקינה.

·         קרבה – על- פי עיקרון זה מקבצים בעלי תפקידים על- פי הקרבה הגיאוגרפית של מיקום הביצוע או על- פי קרבה בזמן הביצוע. בארגונים המתפרסים על- פני אזורים גיאוגרפיים שונים, לעתים על- פני יבשות שונות, מרכזים תפקידים המתבצעים במקום גיאוגרפי אחד, כמו סניף או שלוחה, המספקים את השירותים או המוצרים באותו מיקום פיזי וגיאוגרפי. גרסה אחרת של ארגון על- פי קרבה היא ביצוע שירות או ייצור ביחידות מוגדרות של זמן – רווח בעיקר בארגונים הפועלים במתכונת של עבודה במשמרות. היתרון הניהולי העיקרי של ניהול מבנים על בסיס של קרבה הוא חיסכון בעלויות, עלויות הנדרשות להעברת ציוד וחומרים וכפילות מיותרת בכוח- אדם.

·         לקוחות – על- פי עיקרון זה מקבצים בעלי תפקידים על- פי התמחותם בהענקת שירות ללקוח אחד או לקבוצת לקוחות שצרכיה דומים. ניהול מבנים על- פי סוג הלקוחות דורש מומחיות, עלותו גבוהה ונוקטים בו רק כאשר יש לכך הצדקה כלכלית- תחרותית או דרישה חוקית ומקצועית, שאין לה חלופות פשוטות וזולות אחרות. 

תצורות טיפוסיות של מבנים ארגוניים :

קיימים ארבע תצורות שכיחות ביותר של מבנים ארגוניים :

א.      מבנה פונקציונאלי (ארגון על בסיס פעילויות) – זהו מבנה שכל אחת מיחידות הארגון בתוכו מייצגת תחום התמחות (דמיון, קרבה והשלמה) הנדרש כתשומות בתהליך ההמרה. התיאום במבנה כזה מושג באמצעות תכנית עבודה קבועה, לוחות זמנים ידועים ומערכת ניהול הירארכית אך פשוטה. המבנה הפונקציונאלי אפשרי בארגון קטן או בארגון המייצר מעט מוצרים או שירותים בשוק מוגדר ויציב. בתנאים אלה יכול מבנה כזה להביא למרב היתרונות לגודל ולעלות. ואולם, כושר השינוי של ארגונים בעלי מבנה פונקציונאלי הוא נמוך, שכן המבנה מחזק התמחות צרה, הרגלים של עבודה שגרתית, בלא הפתעות, מתוכננים וקבועים מראש. במבנה פונקציונאלי מתפתחת גם תסמונת של התנהגות עובדים, שלפיה עובדים נוטים לפתח הזדהות יתר עם יחידותיהם ומשימותיהם ובתוך כך מתנכרים ליעדיו ולערכיו של הארגון כולו – התנהגות כזו גורמת לשיבושים בייצור ובשירות, לליקויי תקשורת ולחוסר תיאום בין יחידות.

ב.      מבנה חטיבתי (ארגון על בסיס מוצרים) – זהו מבנה המבוסס על הקבצת כל המשאבים הנדרשים בעבור ייצור של מוצרים או שירותים ביחידה אחת, היא החטיבה, תוך כדי שמירה על אחריות ניהול מרכזית מחוצה לה. החטיבה נבנית בגודל ובהרכב המאפשרים להכיל את כל הפונקציות הנלוות לתהליך הייצור וההפקה של מוצר או משפחה של מוצרים מאותו הסוג. החטיבה מתפקדת באופן עצמאי למחצה במסגרת הארגון השלם, הן בפעילות הייצור או השירות והן בפעילות הכספית. המבנה החטיבתי מאפשר בקרה כספית יעילה על ההוצאות ועל ההכנסות, בלא צורך (ועלויות) בהתערבותה של ההנהלה המרכזית בתפעול השוטף. ארגון במבנה חטיבתי מפזר סיכונים ומונע מפולת בחלקים אחרים של הארגון, אם חטיבה אחת נקלעת למשבר. כמו כן, שיטה זו מטפחת יזמות מקומיות, מדרבנת להישגי שיווק ולהתייעלות פנימית ומעודדת תחרות עסקית פנימית. החיסרון העיקרי של מבנה חטיבתי מתבטא בכפילות המשאבים- כל חטיבה בונה לעצמה מטה ויחידות עזר, ומתחזקת הנטייה שלא לשתף פעולה ולתאם בין חטיבות בתוך הארגון. שכן, כל חטיבה רוצה לזקוף לזכותה את ההישגים באופן בלעדי. המבנה החטיבתי אינו יעיל גם כאשר ההנהלה המרכזית מקשה על הנהלת החטיבה ומצרה את צעדיה בניהול השוטף שלה ובתחום היזמות של מוצרים ושירותים חדשים.

ג.       מבנה מטריצי (ארגון על בסיס שתי- וערב או על בסיס משולב) – זהו מבנה שיש בו שילוב של תשומות

מיחידות מקצועיות קבועות בארגון, כמו: הנדסה, שיווק, מחקר ופיתוח, עם יחידות ניהול על- פי תפוקות, המשתנות מפרויקט לפרויקט, ותוך כדי הגדרה ברורה של תחומי האחריות של כל הגורמים המקובצים במבנה. למעשה, מוקמת יחידה ארגונית אשר אחראית על המוצר הסופי, והיא מעסיקה לצורכי הביצוע משאבים, שמקורם ביחידות אם מקצועיות. במבנה מטריצה, הארגון השלם מקצה כוחות ומשימות בהתאם לצרכים משתנים, ובמקביל עשויות להתקיים כמה יחידות מול התפוקות הנדרשות. במהלך הפרויקט, העובד כפוף לשני ממונים: ממונה משימתי המוצב במנהלת הפרויקט, המגדיר לעובד את פרטי המשימה שהוא נדרש לבצע- מה לעשות- וממונה מטעם היחידה המקצועית, המנחה את העובד איך לבצע את המשימה באיכות ובכמות הנדרשות. 

המבנה המטריצי מצטיין בגמישות רבה, שכן אפשר, בקלות ובזריזות, להקים ולפרק מנהלות מיוחדות לניהול של פרויקטים. המבנה מאפשר להעביר משאבים ממשימות שמקצתן סטנדרטיות למשימות שאינן כאלה. משך קיום המטריצה משתנה על- פי הצרכים. מבנה מטריצי מעודד העברת מידע עדכני, יישום של ידע בפיתוח מוצרים ושירותים וקשר ישיר עם הלקוחות. מבנים כאלה מאפשרים לארגון להתכונן מראש לתמורות בסביבה בעזרת צוותי- משימה ארעיים, פרויקטים עתידיים, הכנת תשתית טכנולוגית ובדיקה של רעיונות חדשים למחקר ולפיתוח. העובדים בארגונים אלה מורגלים לעבור מנושא לנושא, לקבל מרות של ממונים מתחלפים ולבצע מטלות אד- הוק לפי צרכים משתנים. ואולם, המבנה המטריצי יוצר גם קשיים ובעיות של הזדהות ונאמנות, ותחושות של עמימות וחרדות תעסוקה.

קשה לתפעל ולנהל ארגונים במבנה מטריצי, שכן מדובר במבנים מורכבים, המשופעים בדרגי ניהול, במטות מנהליים, במנגנוני תיאום וקישור וברשתות תקשורת מסועפות. קיים בהם מתח מתמיד בין הדרישות של יחידות האם המקצועיות לבין הדרישות של מנהלי הפרויקטים, ונדרשות לניהולם מנהיגות ארגונית מתאימה, רמה גבוהה של לכידות חברתית ותרבות ארגון המקדשת מצוינות, יצירתיות וסובלנות למוזרויות, לפרטיות ולשונות בין חברי הארגון.

מבני רשת :

מבנים אלה מסודרים בתבנית הדומה לרשת – לעתים כשילוב של כמה יחידות פנימיות השומרות על ייחודן ומשלימות זו את זו בתוך הארגון, שלא על- פי הירארכיה והגדרה ברורה של כפיפות אחת לשניה, ולעתים כשילוב של יחידות בתוך ארגון האם וארגונים בגדלים שונים מחוץ לארגון. אפשר למצוא מבני רשת בחברות קטנות, שחברו יחד לרשת אחת, ואפשר למצוא רשתות, שנוצרו בעקבות פירוק של חברה גדולה לרשת של יחידות עצמאיות. רשתות אחרות נוצרות משותפויות של ארגונים גדולים עם ארגונים קטנים ועצמאיים ועוד. מבני רשת נועדו לשלב גמישות של ארגונים קטנים עם יתרונות כלכליים של ארגונים גדולים.

מיילס וסנאו מתארים שלושה סוגים של מבני רשת :

א.      רשת יציבה – התקשרויות ארוכות טווח בשוק יציב וניתן לחיזוי באמצעות יצירת חיבור של משאבים בשרשרת. במבנה זה, כמה חברות קטנות קשורות לחברה מובילה, בדרך- כלל, בחוזה קבוע. עם זאת, החברות הקטנות ממשיכות לתת שירותים גם לגורמים נוספים.

ב.      רשת דינמית – בריתות זמניות בין חברות קטנות, המייצרות או מספקות מוצרים ושירותים בעלי טווח פיתוח קצר לחברות גדולות, שלא כדאי להן לייצר או לספק שירותים בעצמן.

ג.       רשת פנימית – המורכבת מיחידות ארגוניות עצמאיות, המספקות זו לזו את צורכיהן על- פי התמחויותיהן, ומתנהלות כמרכזי רווח או מרכזי שירות עצמאיים.

מבני רשת מתגלים, לעתים קרובות, כאמצעי יעיל ביותר להגברת כושר התחרות של הארגון, להגמשת יחסיו עם לקוחותיו וספקיו, לשיפור איכות המוצרים והשירותים ולחדשנות טכנולוגית ושיווקית. ואולם, הם מחייבים כישורי ניהול ותפעול מיוחדים של יחסי עבודה ויחסים עסקיים עם גורמים שאינם נתונים למרות מרכזית וישירה, וקיימים בהם סיכונים תמידיים לא רק של חוסר שיתוף פעולה, אלא גם של הונאה, התחמקות ממחויבויות חוזיות ואי- עמידה בסטנדרטים שנקבעו בין כל השותפים לרשת, כיוון שהם בנויים בעיקר על אמון ופחות על מרות וסנקציות.

דינמיקה של מבנים ארגוניים – הנרי מינצברג :

מינצברג הפריד בין המציאות הארגונית לבין מטרות הארגון ורצונם של בעליו וראשיו . לפיכך זיהה בארגון חמישה מרכיבים מבניים, שיצרו את "הארגון האמיתי" :

1. צמרת אסטרטגית
2. קו תיכון (מנהלי הקו)
3. ליבה תפעולית
4. סגל טכני
5. סגל מנהלתי

הצמרת האסטרטגית מופקדת על הנהגת הארגון, על הבטחת ביצוע היעדים שלו ועל ניווט הארגון בסביבתו. צמרת טיפוסית היא מועצת המנהלים של ארגון עסקי. הקשר בין הצמרת האסטרטגית לבין הליבה התפעולית נעשה באמצעות מנהלי הקו התיכון. אלה הם המנהלים לאורך שרשרת הניהול, מדרג הניהול שמתחת לצמרת האסטרטגית ועד לדרג הניהול הזוטר, המפעיל את אנשי הליבה התפעולית. בליבה התפעולית אפשר למצוא את עובדי הארגון המבצעים, ישירות, את המשימות הדרושות לייצור המוצרים ו/ או השירותים של הארגון.

בארגונים מורכבים, הצמרת האסטרטגית איננה נמצאת בקשר ישיר עם הליבה התפעולית. היא מפעילה את הארגון באמצעות הקו התיכון. המנהלים בדרג זה מתרגמים את המדיניות האסטרטגית להוראות ביצוע. לשם כך, הם נעזרים בשני רכיבים נוספים: סגל מנהלתי וסגל טכני. הסגל הטכני נותן שירותי פיתוח, תכנון, ניתוח, מעקב ובקרה הנחוצים באופן ישיר לתהליכי העבודה, במשימותיו העיקריות של הארגון. הסגל המנהלתי נותן שירותי תמיכה עקיפים, הנחוצים לארגון לשם הפעלה תקינה של יחידותיו. שירותים אלה אינם קשורים לתחום העיסוק העיקרי שלו, והוא מטפל בנושאים, כמו: ניהול כוח- אדם, יחסי- ציבור, בינוי ותחזוקה, שמירה וייעוץ משפטי.

מערכות פעילות במבנה הארגוני :

מינצברג זיהה חמש מערכות של פעילות ("זרימות"), הפועלות במשולב ובחפיפה :

א.    מערכת הסמכות הפורמאלית – מגדירה את יחסי הסמכות הפורמאלית של ממונה- כפיף בין בעלי התפקידים השונים בארגון. יחסים אלה אמורים לשקף את חלוקת העבודה הפונקציונאלית בארגון, את קיבוץ התפקידים ליחידות עבודה, ואת יחסי הסמכות ביניהם. על- פי מערכת הסמכות הפורמאלית, ברור לכל אחד למי הוא כפוף, על מי הוא ממונה (אם בכלל) ומי הם השווים לו בדרגה ובסמכות.

ב.    מערכת הפעילויות המווסתות – קשורה למערכת הסמכות הפורמאלית, ומשקפת את הפעילויות המתוכננות

בין בעלי התפקידים השונים בארגון בשלוש קטגוריות: א. עבודה מבצעית (שינוע חומרי גלם, טיפול בתיקים, ייצור, הרכבה, טיפול בלקוחות), ב. עבודת פיקוח, בקרה וקבלת החלטות, המתנהלת בעיקר בקו התיכון (כלומר, פעילויות הניהול בקשר שבין הצמרת האסטרטגית, הליבה המבצעית ויחידות המטה השונות), ג. עבודת מטה, שעיקרה פעילויות להכנת תשתית ידע, הכוונה ותכנון של תהליכי קבלת החלטות מסוגים שונים (הכנת תכניות, כתיבת נהלים, הפצת חוזרים, כתיבת דוחות מעקב ובקרה).

ג.      מערכת התקשורת הבלתי פורמלית – מתארת את הקשרים הבלתי מתוכננים (הספונטאניים) בין חברי הארגון, ואת מעבר המסרים הנוספים של המידע הרשמי, הזורם על- פי תרשימי הזרימה המתוכננים והרצויים של הסמכויות והפעילויות המווסתות. בערוצים אלה עוברים מידע פונקציונאלי, הקשור לעבודה הנדרשת, וכן מסרים של רגשות, אינטרסים ורכילות ארגונית. יחסים בין- אישיים ותיאום פעילויות באמצעי תקשורת בין- אישית חיוניים להעברת הדרישות והגוונים העדינים של המשימות. לעתים קרובות, מקצת התמריצים והעידוד לביצוע המשימות מתבטאים ביחסים האישיים שבין המעורבים בביצוען. תגובותיו הישירות של מקבל ההוראות מסייעות לעתים לשינוי ההוראות, או להתאמתן לתנאים המיוחדים של העבודה. לתקשורת הבלתי פורמאלית נודעת גם חשיבות חברתית, שאיננה קשורה לעבודה עצמה. ואולם, קיימת גם תקשורת בלתי פורמאלית בכל רמות הארגון, הפוגעת בתהליכי העבודה. למשל, הדלפת מידע.

ד.                  מערכת מצבי עבודה – נוגעת לקשרי עבודה תפקודיים אבל בלתי פורמאליים, כלומר שלא על- פי מפת הסמכויות הרשמית. מערכת זו מורכבת מ"קליקות" או מקבוצות קטנות של עמיתים ושותפים לתפקיד, הפועלים בעיקר בקווי תקשורת אופקיים, אבל לעתים גם חוצים דרגים. כך אפשר למצוא "קליקות" של מומחים שונים בליבה התפעולית, "קליקות" של אנשי מטה ומנהלי הקו התיכון, ו"קליקות" של גורמים בצמרת האסטרטגית וגורמים שונים הן במטות והן בדרג הניהול התיכון. הקשרים בתוך ה"קליקות" רופפים בדרך- כלל, ומתרכזים בעיקר סביב מטלות ספציפיות או תחום מסוים של קבלת החלטות. הם מאופיינים ביחסי עבודה בלתי פורמאליים ובתקשורת בלתי פורמאלית, ומאפשרים לארגון גמישות בתפקוד, שאיננה קיימת במערכות הפורמאליות.

ה.   מערכת קבלת החלטות אד- הוק – קיימים מספר סוגי החלטות , שאינן שייכות למערכת זו:

§      החלטות תפעול, שהן החלטות ביצוע שגרתיות וטכניות באופיין.

§      החלטות מנהל, שהן בעיקרן החלטות תיאום.

§      החלטות אסטרטגיות, הנוגעות למטרות הארגון ולמדיניותו ארוכת הטווח, או כאלה הנוגעות למשברים או לחריגים בתפעול ובמנהל.

בארגונים מורכבים ו"מסודרים" מוצאים, לעתים קרובות, מערכת פעילויות וקבלת החלטות החוצה את כל קווי הסמכות, התקשורת והפעילויות המבוקרות. זוהי מערכת מבוקרת היטב ומתוכננת מלמעלה, אבל היא מופעלת אד- הוק (לגופו של עניין) בצורה מזדמנת ולגבי משימות מיוחדות שאינן "תפורות" על- פי מידותיו של המבנה המסודר והממוסד, אלא על- פי המשימה העומדת על הפרק.  

מנגנוני תיאום ארגוני :

מינצברג מתאר שלושה מנגנוני תיאום, המופעלים בארגון כדי לשלב בו את חלקיו השונים:

• תיאום הדדי – מנגנון תיאום המופעל באמצעות תהליך פשוט של תקשורת בלתי פורמאלית ובין- אישית. תיאום הדדי חיוני הן במצבים פשוטים מאוד- בין האנשים העובדים באותו צוות, באותו משרד, בין עמיתים, או בין ממונה לכפיפיו ביחידות קטנות- והן במצבים מורכבים מאוד, למשל בצמרת האסטרטגית, שבה אינטימיות, אמון הדדי, היכרות ותמיכה הדדית חשובים לקבלת החלטות בתנאי אי- ודאות ולחצים קשים.
• פיקוח ישיר – מנגנון תיאום זה מופעל גם הוא ביחידות עבודה קטנות יחסית. הוא מופעל כאשר מורכבות העבודה ותיאום המשימות אינם יכולים להיערך עוד בתיאום הדדי בלבד, ויש צורך בריכוז ההוראות וההנחיות ע"י אדם שעיסוקו מתמצה בכך.
• סטנדרטיזציה – מנגנון תיאום המפעיל אנשים ומתאם ביניהם באמצעות נהלים, הוראות ותקנות אחידות, שנקבעו מראש עוד לפני תחילת ביצוע העבודה ולא באמצעות תקשורת בין- אישית ישירה והדדית, או באמצעות מנהל או מפקח ישיר. תקנות אלה נקבעות על יסוד ניתוח טכני, מנהלי ומדעי של העבודה, ועל יסוד ההנחה שלפיה כל מי שמעורב בביצוע המשימה, שלשמה נקבעו הסטנדרטים, מכיר אותם, שולט בהם ופועל על- פיהם. סטנדרטיזציה מצמצמת את הצורך בפיקוח ישיר צמוד של ממונה.

תהליכי תיאום באמצעות סטנדרטיזציה באים לידי ביטוי בשלוש הצורות הבאות:

א.      סטנדרטיזציה של התפוקה. הגדרה ברורה של התפוקה הנדרשת וממדיה האיכותיים והכמותיים בפרק זמן מוגדר.

ב.      סטנדרטיזציה של הכישורים. הגדרת כישורים ויכולות רלוואנטיים לבעלי מקצוע, והתנהגות מקצועית מצופה.

ג.       סטנדרטיזציה של העבודה. הגדרה ברורה של תהליכי העבודה עצמם. העובד פועל על- פי הנחיות טכניות שנקבעו מראש והוא אומן לבצען. 

בארגון פשוט וקטן בממדיו, התיאום השכיח הוא פיקוח ישיר או תיאום הדדי, או צירוף כלשהו של שניהם. בארגונים גדולים ומורכבים יותר יש מקום לסטנדרטיזציה של התפוקות או התשומות השונות, המביאה לחיסכון בכוח- אדם ובאמצעי פיקוח ישירים. בארגונים גדולים ומורכבים היקף הפעילות, האי- ודאות, הסיכונים העסקיים, לחצי הסביבה ועוד, מחייבים את הארגון לתאם לא רק בדרכים ישירות או סטנדרטיות, אלא לחזור לדפוסי תיאום הדדי, שבהם מתקיימות התייעצות בלתי פורמאלית וגמישות בקבלת החלטות.

מנגנוני התיאום השכיחים במערכות הפעילות השונות:

א.      מערכת הסמכות הפורמלית- פיקוח ישיר וסטנדרטיזציה.

ב.      מערכת התקשורת הבלתי פורמלית- תיאום הדדי.

ג.       הפעילות המווסתת- סטנדרטיזציה של תהליכי עבודה ושל תפוקה.

ד.      מצבי עבודה- פיקוח ישיר ותיאום הדדי.

ה.      החלטות אד- הוק- תיאום הדדי.

מבנים ארגוניים – אינטגרציה :

מינצברג הציע חמישה מבנים טיפוסיים לארגונים:

א.         מבנה פשוט – מאופיין בחוסר שפרוט (שכלול+פירוט). בדרך- כלל אין בו סגל טכני ומנהלתי, חלוקת

העבודה רופפת, יש מעט מאוד בידול תפקידים בין המחלקות והירארכית ניהול שטוחה (מבנה אורגני). התיאום במבנה הפשוט מתבצע, בעיקר, באמצעות פיקוח ישיר. הסמכות מרוכזת בידי המנהל הבכיר, ומרבית ההחלטות מתקבלות ומוכרעות בצמרת האסטרטגית. מבנה זה מאפיין ארגונים חדשים וקטנים יחסית בסביבה דינאמית.

ב.      ביורוקרטיית מכונה – המבנה מעוצב על- פי טכנולוגיה רוטינית וידועה, היחידות מקובצות על- פי פונקציות.  שיטת התיאום השלטת היא סטנדרטיזציה של תהליכי עבודה, התמחות ותכנון הפעילות מראש. ביזור סמכויות אנכי ואופקי קיים במידה מועטה. סוג זה של ארגון מאפיין ארגוני ציבור גדולים, הפועלים בסביבות יציבות יחסית.

ג.       ביורוקרטיה פרופסיונלית – מבנה המאפיין ארגונים גדולים בסביבות מורכבות אך יציבות, המתבססים על טכנולוגיה ידועה, אך דורשים כוח- אדם וידע פרופסיונליים (מתמחים), ובממד זה מבוצעת סטנדרטיזציה של כישורים. ההתמחות אופקית, הליבה התפעולית גדולה, הביזור אופקי ואנכי.

ד.      הדפוס המפוצל – מבנה טיפוסי של ארגונים, המתפצל לחטיבות משנה, לחברות- בת, למכללות, לאגפים וכד'. כל יחידת משנה פועלת כארגון כמעט נפרד, תוך דרישה מינימאלית לתיאום עם היחידות הארגוניות האחרות. החלוקה נערכת על- פי דרישות השוק, התיאום מתבצע באמצעות סטנדרטיזציה של התפוקות.

ה.      אד- הוקרטיה – מבנה ארגוני נזיל, אורגני, המשתנה בהתאם לצרכים. במבנה זה מצוותים, אד- הוק,

מומחים מתחומים שונים לצורך ביצוע פרויקט. ההתמחות העיסוקית גבוהה ביותר ומנגנון התיאום הנדרש הוא זה של תיאום הדדי- בתוך כל צוות ובין הצוותים. ארגון זה נועד ליצור, לחדש ולשמור על יצירתיות, ולכן כל צורה של סטנדרטיזציה זרה לו. בדרך- כלל זהו ארגון זמני, הנבנה על- פי דרישות השוק או דרישות פונקציונאליות, שבעקבותיהן מעבירים מומחים ממקומות שונים בארגון. אין משמעות להבחנה בין מבצעים לבין סגל טכני וסגל מנהלתי. ארגונים אלה פועלים בסביבה דינמית, מורכבת ובלתי ידועה.

השוואה בין מינצברג לסמואל עמ' 137

דפוס מפוצל – מבנה חטיבתי

דפוס אד הוקרטי – מבנה מטריצי של צוותי משימה

ירוקרטיית מכונה ובירוקרטיה פרופסיונלית – מבנה פונקציונאלי

הארגון כמערכת פתוחה :

על- פי ז'אן פיאז'ה, מערכת הינה מבנה, שבו יש פעילות הדדית בין האלמנטים השונים בו והוא מווסת את עצמו. המאפיין המייחד "מערכת" מהקבצות אחרות של אלמנטים טמון בהיות המערכת יותר מאשר סך כל מרכיביה

המערכתיות (הסיסטמיות) היא דינאמיקה של פעילות הדדית בין החלקים (האלמנטים) המרכיבים את המערכת לבין עצמם, ובינם לבין סביבת המערכת. כאשר מתקיימת בפעילות זו סינרגיה (פעולה משותפת ומתואמת) פנימית ועם הסביבה, נוצרת שלמות או כוליות, המפיקה תועלות יותר ממה שמפיקים כל חלקיו.

כץ וקאהן הגדירו שבעה מאפיינים של מערכת פתוחה. חסרונו של אחד המאפיינים במערכת הארגונית עלול לסכן את קיומו של הארגון :

1. קיומם של גבולות ברורים בין המערכת הארגונית לבין מערכות ארגוניות אחרות – הכוונה לגבולות היוצרים מובחנות של הישות הארגונית, מערכות המשנה שלה והחברים בה. בארגונים שהגבולות שלהם ברורים, גם "תפקידי הספר" ברורים. אלה תפקידים בגבולות הארגון, האחראים, מצד אחד, לגיוס משאבים מן הסביבה, ומצד אחר, להעברה ולהפצה של תפוקות מן הארגון לסביבה. תפקידים אלה אמורים להגן על הארגון מפני הפרעות חיצוניות ולייצג את האינטרסים של הארגון מול הסביבה. הגבולות הארגוניים של הפעילות והזהות הם הרבה יותר גמישים מאשר בעבר, והעובדים בהם הופכים לאזרחים "מרובי דרכונים ארגוניים": הם חברים ביחידה או בקבוצת ייצור/ שירות ספציפית, אך גם קבלני ייצור/ שירות שיש להם קשרי עבודה עם אחרים, הם חברים בשלוחת החברה הרב- לאומית במקום מסוים, אך גם במערך הבריתות העסקיות של החברה עם חברות אחרות.
2. סדר הירארכי – תכונה המצביעה על קיומן של תת- מערכות ותת תת- מערכות המקננות זו בתוך זו ויוצרות סדר הירארכי. מערכות משנה אלה מתארות יחסי סמכות ואחריות בין ממונים לכפיפים, ויחסי תלות תפקודיים ומקצועיים. גם אם רוב מערכות הארגון עדיין מושתתות על סדר הירארכי, מוצאים יותר ויותר מקרים שבהם משתבש עיקרון זה, ונוצרות מערכות משנה הקשורות זו בזו במידות שונות של הדיקות או רפיפות, שלא על- פי סדר הירארכי, אלא סדר רשתי מסוגים שונים.
3. אנטרופיה שלילית ושיווי משקל דינמי – תכונה של מערכות ארגוניות, המקיימות המרה חיובית של משאבים עם הסביבה. המרה חיובית פירושה הצלחת הארגון לגייס מן הסביבה יותר משאבים ממה שהוא משקיע בייצור תפוקותיו. הפרש חיובי לטובת הארגון בין התפוקות המשווקות לסביבה לבין המשאבים המגויסים ממנה מאפשר לארגון לא רק קיום שוטף ברמה כלשהי, אלא גם צמיחה והתרחבות. מערכות ארגוניות מנסות לעבור כל הזמן ממצב של שיווי משקל רופף, או אפילו חוסר שיווי משקל, למצב של שיווי משקל יציב, שבו הן נותנות לסביבה פחות ממה שהן מקבלות ממנה. באופן זה הן יכולות להימנע ממצב של אנטרופיה, שפירושו שקיעה או אף היעלמות מן הנוף של הארגונים.
4. קיומם של מנגנוני משוב – קיומם של "משושים" ארגוניים שונים, בצורת תפקידים, מנגנוני איסוף וניתוח מידע ומפגשים, הנשלחים מן המערכת הארגונית אל הסביבה ומדווחים לארגון על "מאזן האנרגיה" שלו ועל מיקומו בסביבה. "משושים" אלה חיוניים למערכות בארגון כדי שיוכלו להסתגל לשינויים בסביבה. ככל שהסביבה פחות יציבה וקבועה כך מנגנוני המשוב יותר קריטיים למניעת משבר ומצוקה ארגוניים, ומן המערכות בארגון נדרשות יותר רגישות, אמינות וזריזות.
5. קיומם של מנגנוני שימור והסתגלות – אלה הם מנגנונים פנים- ארגוניים, המאפשרים למערכת הארגונית להסתגל לשינויים הנכפים עליה או שהיא יוזמת אותם, אך גם לשמר את ייחודה. אחד המנגנונים הבולטים הוא תרבות הארגון. תרבות הארגון אחראית לתשתית הערכית והנורמטיבית של הארגון ומתפתחת מתוך ההיסטוריה המיוחדת והמייחדת של הארגון.

6.         גידול באמצעות שפרוט ובידול – צמיחה של מערכת ארגונית מתרחשת באמצעות העמקה של חלוקת העבודה וההתמחות של מרכיביה השונים, פירוק והקבצה של משימות ומשימות משנה ליחידות ולתפקידים נבדלים ומתמחים לשם שכלול היכולת. ארגונים גדלים ומתפתחים עד לשלב שבו אפשר לזהות בהם מערכות משנה המתפקדות באורח מובחן מיחידות אחרות ובמידה כזו או אחרת של עצמאות.

7. ריבוי דרכים להשגת המטרות – קיומם של מסלולים ואמצעים חלופיים להשגת יעדי הארגון. היכולת לקיים חלופות מעשיות להשגת יעדי הארגון נובעת מתכונת המערכתיות, כלומר הקשרים בין כל מרכיבי המערכת ובינם לבין גורמי הסביבה. לפיכך, אם ערוץ פעולה מסוים, המבוסס על צוותי עבודה ותכנית עבודה מסוימת, אינו פועל כמצופה או כנדרש, אפשר לבנות ערוצי פעולה חלופיים שבהם צוותים אחרים ודרכי פעולה אחרות. ייתכן, אמנם, כי בזמן נתון לא יהיו בידי הארגון פתרונות ארגוניים נאותים לערוץ הפעולה הכושל. ואולם, אפשר להסיט משאבים, לגייס משאבים נוספים, להכשיר עובדים ולבנות מערכות ניהול ובקרה בעבור מסלולי פעולה חלופיים, ולצאת מן המבוי הסתום שאליו נקלע הארגון. הנחת שוויון האחרית בתורת המערכות חשובה מאוד ועומדת בבסיסו של כל תכנון אסטרטגי, שכן מהותו של תכנון אסטרטגי היא היכולת להציע דרכים ואמצעים חלופיים במצבים משתנים.

ארגון וסביבה :

תורת ההתניות – על- פי תורת ההתניות, התהליכים הפנימיים של הארגון נובעים מתנאי הסביבה המאפשרים את פעולתו. ארגון נדרש, לצורך קיומו והישרדותו, להתאים את עצמו לאילוצים הנכפים עליו במגעיו עם סביבתו, אך גם יכול להשתמש ביכולותיו ובמדיניותו כדי להשפיע על הסביבה. הסתגלותו של הארגון למציאות באה לידי ביטוי במבנה, המותאם לתנאי הסביבה המשתנים.

בארנס וסטוקר זיהו שני דפוסי ארגון מנוגדים: דפוס מכני ודפוס אורגני. הדפוס המכני קרוב לטיפוס האידיאלי על פי ובר הוא הירארכי מתמחה במשימות פורמלי וכד' הדפוס האורגאני מתאפיין בעמימות של משימות ותחומי אחריות מבנה פיקוח גמיש ועמום, תקשורת בלתי פורמאלית המבוססת על התייעצות ולמידה במקום על פקודות בארנס וסטוקר יחסו את ההבדלים בין הדפוסים להבדלים בסביבה הטכנולוגית שבה פעלו הארגונים.

פרד אמרי ופיליפ טריסט סווגו ארבע סביבות ארגוניות על- פי מידת "הארגון" שלהן:

1.      סביבה שלווה- מקרית : בסביבה זו מתקיימים תנאי תחרות טהורים ומתונים (כלומר, קיימים ארגונים רבים, השווים בגודלם וביכולתם להתחרות, אין מונופולים או ארגונים גדולים, היכולים להשפיע על הביקוש או ההיצע למוצרים ולשירותים השונים, ובשוק שורר שיווי משקל כלכלי). במצב כזה, שבו הסביבה איננה מאורגנת, והכל משתמשים, במידה זו או אחרת, באותם אמצעים לייצור ולשירות, השינויים הטכנולוגיים והכלכליים- חברתיים הם איטיים וכמעט בלתי תלויים זה בזה.

2.      סביבה שלווה אבל מאורגנת : בעקבות סדרת שינויים בסביבה, איטיים אמנם, יכול ארגון לצמוח ולהתרחב (באמצעות התמחות יתר, חלוקת עבודה הירארכית, הקמת יחידות מטה וריכוז הניהול). מתגברת המערכתיות של כמה מרכיבים בתוך הארגון ובסביבתו, עד כדי היווצרות של תלות הדדית. זוהי ראשיתו של תהליך, שבו מספר קטן של גורמים בסביבה מתארגן כדי להגדיל את פלח הפעילות והשוק שלו, דבר המשנה את כללי המשחק בשוק תחרותי טהור, ודוחף לתחרות בין כוחות שוק שאינם שווים.

3.      סביבה רועשת : זוהי סביבה שיש בה תחרות קשה על משאבים, ארגונים אחדים בתוכה עוסקים בתחומים

דומים ומתחרים ביניהם. סביבה כזו מחייבת היערכות אסטרטגית, טקטית ואופרטיבית, שעיקרה הגברת כושר התחרות ולאו דווקא צמיחה והתרחבות. היא מתבטאת, בין השאר, ביצירת סדר עדיפויות ובתכנון, שמטרתו להרחיק את הארגון ממתחריו. מפעם לפעם מתחייב ניסיון הידברות עם מתחרה, שפירושו, לעתים, שיתוף פעולה ומיזוג. אין זו סביבה תחרותית בלבד, אלא גם סביבה מאורגנת היטב.

4.      סביבה סוערת : בסביבה כזו השינויים רבים והתלות בין גורמים כלכליים, חברתיים ואחרים מחוץ לארגון הדוקה במידה כזו, שתהליכי תכנון וניהול הם מעבר לשליטתו של הארגון. שכן, מקורם אינו רק במפגש של הארגון עם ארגונים אחרים אלא גם עם גורמי מדינה וגורמים גלובליים. כדי להתקיים בסביבה סוערת, אין ארגונים יכולים להסתפק בתמרונים המשפרים את כושר תחרותם – "האדמה סביבם רועדת", ותחרות אין בה תמיד כדי לסייע. תגובת הארגון ברמה האסטרטגית צריכה להיות שיתוף פעולה עם ארגונים אחרים עד שוך הסערה

גורמי הסביבה השונים נקראים בשם "התניות". להלן כמה התניות שכיחות :

§         טכנולוגיה : כל ארגון משתמש בטכנולוגיה כלשהי לייצור תפוקותיו. חלק מן הטכנולוגיה הדרושה מפותח בתוך הארגון בעקבות ניסיון מצטבר או השקעות במחקר, בפיתוח ובהדרכה. ואולם, מרבית הטכנולוגיה הדרושה מצויה בסביבת הארגון ולא בתוכו, ועל כן עליו לרכוש אותה- אם בקנייה ישירה של ציוד וידע, ואם בשכירת כוח- אדם מיומן ושירותים טכנולוגיים מגורמים אחרים בסביבתו. טכנולוגיית ההפקה של הארגון קובעת אפוא את מקומו בחזית הידע והטכנולוגיה ומשפיעה על כושר התחרות שלו.

§         כלכלה : מצב המשק והשווקים השונים מול תשומות הארגון ותפוקותיו, מצב שוק העבודה, תנאי המסחר הבין- לאומי והכלכלה הגלובלית, אינפלציה, אבטלה וכד' – כל אלה מהווים מסכת של גורמים כלכליים, המשפיעים בצורה ישירה ועקיפה על יכולתו של הארגון לגייס משאבים ולשווק את תפוקותיו.

§         סוציו- דמוגרפיה : שינויים בהרכב האוכלוסייה עקב גידול או התמעטות ועקב תנועות אוכלוסייה מאזור לאזור – כל אלה גורמים המשפיעים על שוק העבודה ועל שוקי הצרכנים, כמו גם על ההרכב האנושי והמקצועי של הארגון.

§         אקולוגיה : מיקום גיאוגרפי, מזג- אוויר, קרבה או ריחוק ממרכזי עסקים ותעשייה, רשת תחבורה, זמינות של משאבים טבעיים ומרכזי ידע – כל אלה משפיעים על יכולת הפריסה של הארגון, על זמינות שווקים לתפוקותיו ותשומות חיוניות לפעולותיו.

§         פוליטיקה : שינויים פוליטיים בממשל המרכזי והמקומי, פעילותן של קבוצות לחץ, חשיפה לאמצעי תקשורת, פעולה פוליטית של איגודים מקצועיים, שדולות למיניהן – כל אלה משפיעים באופן ישיר או עקיף על יכולתו של הארגון להמשיך ולתפקד.

§         חוק ומשפט : בסביבת הארגון מתקיימים חוקים, תקנות ונורמות משפטיות המגבילים את פעולתו ומפקחים עליו. קיימים חוקים נגד התארגנות של קרטלים, חוקים להגנת הצרכן, חוקים לשמירת הבטיחות והבריאות בעבודה, חוקי עבודה, חוקים לשמירת איכות הסביבה ועוד רבים אחרים. חוקים ויזמות חקיקה לא רק שמגבילים את חופש הפעולה של ארגון לטובת האינטרס הציבורי, אלא גם עלולים לייקר, בסופו של דבר, את עלות המוצרים והשירותים שהארגון מספק. עם זאת, שמירה קפדנית על תנאי תחרות הוגנת ואיכות הייצור והמסחר יכולה לסייע רבות לפריחתם של ארגונים. אם מדובר בתמריצים להקמת מפעלים ומוסדות בסקטורים או באזורים מועדפים, מערכת מיוחדת של חוקים ותקנות יכולה להועיל לארגונים. הסביבה המשפטית יכולה אפוא להוות גורם חיובי להתפתחות ארגונית או גורם מעכב ומגביל.

§         תרבות : על- פי אוצ'י וג'ונסון, קיימים הבדלי תרבות בין ניהול אמריקני לניהול יפני, המשפיעים על גמישות הניהול ועל היכולת להגיב ביעילות לדרישות הסביבה.

ניהול אמריקני	ניהול יפני
העסקה לטווח קצר	העסקה לכל החיים
קבלת החלטות אישית	קבלת החלטות קבוצתית
אחריות אישית	אחריות קיבוצית
הערכת עובדים וקידום מהיר	הערכת עובדים וקידום איטי
פיקוח גלוי ופורמאלי	פיקוח נרמז ובלתי פורמאלי
ניתוב קריירה מתמחה	ניתוב קריירה בלתי מתמחה
דאגה חלקית לעובדים	דאגה כוללת לעובדים

מסביבת ארגון לאקולוגיה של ארגונים :

החולשות של תורת ההתניות : ראשית, ההנחה שלפיה הארגון סמוך תמיד על גורמי סביבה, מתאים את עצמו אליהם ואינו יכול לבחור סביבה או לעשות שימוש מושכל של ההזדמנויות בסביבה. שנית, בהעדר שיטתיות בזיהוי גורמי הסביבה ובנטייה לפירוט בלתי שיטתי, סובלת התורה מטאוטולוגיה לא מעטה.

למעשה, תורת ההתניות נוגעת במצב אחד מתוך שלושה מצבים אפשריים של יחסי ארגון- סביבה : מצב שבו הארגון הוא המוקד והסביבה פועלת עליו כאוסף של אילוצים ומגבלות. שני המצבים האחרים הם : א. הסביבה (ולא הארגון) היא המוקד, ב. הארגון והסביבה מקיימים ביניהם פעילות גומלין (אינטרקציה).

הסביבה היא המוקד :

"אקולוגיה של אוכלוסיות ארגוניות" הוא שמה של גישה, המעמידה את סביבת הארגון במרכז הניתוח הארגוני. על- פי הנחת המוצא של הגישה, הארגון תלוי בסביבתו לחלוטין. גישה זו אינה נוגעת לארגון הבודד, אלא לגומחה של ארגונים מאותו הסוג או מאותו ענף כלכלי. על- פיה, ארגון בודד מצוי כפריט בתוך גומחה של אוכלוסיית ארגונים הדומים לו, הזקוקים למשאבים דומים ומתחרים עמו באותה גומחה. ההסבר להצלחה או לכישלון של ארגונים, הפועלים באותה גומחה, נעוץ בתהליכים של בררה טבעית. הסביבה "בוררת" את הארגונים המתאימים לה, ורק להם יהיו סיכויים לשרוד. למעשה, על ארגונים בגומחה פועלים שלושה תהליכי יסוד :

• התגוונות – תהליך של דיפרנציאציה ארגונית וטכנולוגית, בהתאם לדרישות הסביבה וליכולות שהיא מאפשרת. זו מתבטאת בהתפתחותם של סוגי ארגונים שונים באותה הגומחה.
• בררה – תהליך שבו ארגונים מאמצים את המנגנונים המתאימים ביותר להתמודדות עם לחצי הסביבה, וזו מכחידה את הארגונים הפחות יעילים. בשלב זה, רק מקצת הארגונים הוותיקים והחדשים שהתפתחו בגומחה נתונה אכן שורדים.
• שימור והכפלה – מתרחשים באמצעות ייצוב, צמיחה וגידול של הארגונים ששרדו. לעתים מתרחש בשלב זה תהליך נוסף, שבו משתלטים כמה מן הארגונים היותר חזקים על השוק בגומחה שלהם, ומנהיגים אותו בכל מה שקשור לסטנדרטים, לאיכות ולמחיר.

ארגונים הנמצאים באותה גומחה תלויים במאגר של משאבים קריטיים המצוי בגומחה, וגם במידה כלשהי של הדדיות. סוג יחסי התלות והתחרות בין הארגונים בגומחה ואופיים משפיעים על הישרדותם. ניסיונם של ארגונים להתרחב ולצאת מן הגומחה הטבעית שלהם לענפים אחרים הוא מעשה מסוכן, הכרוך בהתמודדות עם לחצי סביבה לא מוכרים, עם מתחרים מנוסים שכבר פעילים בשטח, עם טכנולוגיה לא מוכרת ועם דפוסי שליטה לא מוכרים בגומחה. כמו כן כרוך ניסיון כזה גם בהעברת משאבים מן הגומחה הטבעית, ולפיכך גם בסכנת היחלשות מול המתחרים בגומחה הטבעית. ארגונים גדולים וותיקים, ששרדו בגומחה הטבעית, מאבדים עם הזמן את יכולתם להשתנות על- פי התנאים החדשים שנוצרו בגומחה. תופעה זו מוגדרת "כאינרציה מבנית", והיא מסבירה כיצד, בכל זאת, נכנסים ארגונים חדשים לגומחה. אם כן, ארגונים "משלים את עצמם" ביכולתם לקבוע אסטרטגיה. למעשה, הסביבה היא הקובעת שינויים בארגונים. היא בוחרת את הארגונים המתאימים ביותר, וארגונים בודדים הם חסרי אונים ביכולתם להשפיע על התהליך. על- פי מודל זה, הדפוס הארגוני של הארגון הבודד משתנה ומתפתח בהתאם לחוקי סביבת הגומחה ואין לו חופש פעולה רב בהצגת יעדים משלו או בקבלת החלטות ספציפיות משלו.

הארגון והסביבה מקיימים ביניהם זיקת גומלין :

על- פי גישה זו של ג'פרי פפר, לכל צד- לארגון ולסביבה- יש מידה ניכרת של אוטונומיה ויכולת מניפולציה של משאבים ועצמה. הסביבה איננה גורם, הקובע באופן מוחלט לגבי הארגון, ומידת היכולת להתמודד עמה תלויה לא מעט בהערכות- מצב פנימיות וביכולת תמרון של ראשי הארגון. קיימת, אמנם, תלות במשאבים המצויים בסביבה- ולפיכך, המודל נקרא לעתים "תלות משאבים"- ואולם, הסביבה עצמה איננה הומוגנית ולחציה אינם שיטתיים בכיוון מסוים. מכאן, שהארגון עצמו, באמצעות פעילות מושכלת המוצאת ביטוי בהחלטות אסטרטגיות, יכול להשפיע על הסביבה ולעצב אותה. הסביבה עצמה במודל זה היא אוסף של ארגונים, או של ציבורים מאורגנים, שמקצתם מתחרים זה בזה, מקצתם משלימים זה את זה, ואחרים הם בלתי קשורים ביניהם. לרשות הארגון דרכים אחדות, שבאמצעותן הוא מפקח על יחסיו עם הסביבה ומנהל אותם. הוא יכול, למשל, להפחית את תלותו בספק יחיד, הוא יכול להפחית אי- ודאות באמצעות שותפויות אסטרטגיות ובריתות עם ארגונים אחרים, המספקים ידע, שווקים ומשאבים אחרים.

הווארד אלדריץ' ניתח מאפייני סביבה שונים :

• יכולת סביבתית – מבטאת את עושרה או את דלותה של הסביבה במשאבים הנחוצים לארגון. סביבות "עניות" מאלצות ארגונים לאגור משאבים לעונות או למצבים "שחונים". גם התחרות בין ארגונים בסביבות עניות היא חריפה יותר. לחצים בסביבות "שחונות" דוחפים ארגונים להעתיק את פעילותם לאזורים עשירים יותר, להגביר את התחרות, להתמזג עם ארגונים חזקים מהם, או להתמחות בנושאים שירחיקו אותם מן התחרות הקשה. כלומר, הארגון נערך בסביבתו באופנים שונים, בהתאם למערכת מורכבת של שיקולים על הדרך המושכלת לניצול הסביבה ולהתמודדות עמה.
• הומוגניות/ הטרוגניות סביבתית – מבטאת את מידת הדמיון או השוני והגיוון בין ארגונים באותה סביבה. לארגונים בסביבות הומוגניות קל יותר לפעול, מאחר שדרכי הפעולה והתגובה דומות ומוכרות וניתנות במידה רבה לסטנדרטיזציה. ארגונים, מצדם, גם מנסים להגביר את ההומוגניות של סביבתם באמצעות הגבלת סוג הלקוחות שהם משרתים, השווקים שהם נכנסים אליהם וכד'.
• יציבות/ אי- יציבות סביבתית – מבטאת את מידת התחלופה שיש במרכיבי הסביבה וכן שינויים צפויים מול שינויים בלתי צפויים. יציבות, כמו הומוגניות, מאפשרת סטנדרטיזציה ומגבירה את הוודאות שתימשך המרת משאבים בין הארגון לסביבה.
• ריכוז/ פיזור סביבתי – מבטא תכונה של מרכיבי הסביבה.
• אזורי הסכמה/ אי- הסכמה – מבטאים את מידת ההסכמה או האי- הסכמה הרווחת בין גורמי סביבה שונים לגבי זכותו של הארגון לפעול בתחום ובאופן שבהם הוא פועל.

אפקטיביות ארגונית – המשגה והערכה :

מועילות ארגונית (אפקטיביות ארגונית קיימת כצופן המנחה את ההתנהלות הארגונית כולה. יעילות ארגונית – מבטא את מחיר ההצלחה או עלותה.

השגת מטרות הארגון כקריטריון לאפקטיביות ארגונית :

הגישה הקלאסית להערכת אפקטיביות של ארגונים היא בחינת ביצועי הארגון מול המטרות שהציב לעצמו.

על- פי גישה זו, ארגונים אפקטיביים הם אלה היכולים להצביע על השגת מטרותיהם בפני בעלי העניין הקשורים אליהם. לארגון יש, בדרך- כלל, יותר ממטרה אחת ומטרות מסוגים שונים- אסטרטגיות ואופרטיביות, לטווח ארוך ולטווח קצר, לבעלי עניין שונים, עם מידה לא מבוטלת של ניגודים ושל עמימות בפירושן וביישומן. לפיכך, אפקטיביות על- פי גישה זו מחייבת הגדרה ממוקדת מבחינת הכמות, האיכות והזמן של ההישגים הנמדדים. מדידה מסוימת לא תעלה, בהכרח, בקנה אחד עם מדידות אחרות- מה שייתפס אפקטיבי על- פי מטרה מסוימת, עלול להיתפס כלא אפקטיבי או בלתי ניתן להערכה, ואפילו כישלון, על- פי מטרות אחרות.

הישרדות הארגון כקריטריון לאפקטיביות ארגונית :

גישת "משאבי מערכת" מגדירה אפקטיביות של ארגון על- פי יכולתו לשרוד בסביבתו. כלומר, על- פי יכולתו או אי- יכולתו של ארגון לגייס לעצמו משאבים חיוניים מסביבתו. ארגונים הם אפקטיביים כל זמן שהם מסוגלים לנצל את הסביבה לצורך רכישת משאבים שיש להם ערך לקיומם. הצורך של הארגונים לשרוד הוא הגורם העיקרי להתנהגות ארגונית תכליתית, והתכלית עצמה מוגדרת, בראש ובראשונה, כהבטחת הזרימה התקינה של משאבים חיוניים מן הסביבה אל הארגון. לקריטריון ההישרדות כפופים קריטריונים של הצלחת הארגון לאורך זמן בממדים, כמו: צמיחה, שיפור איכות המוצרים והשירותים, ביסוס מוניטין וכד'.

יוכטמן וסישור רואים בקריטריונים של הצלחה גורמים משתנים- מקצתם יציבים וקבועים ומקצתם זמניים, וכולם ניתנים למדידה ולהערכה. לעומתם, את קריטריון ההישרדות אי- אפשר למדוד ויש להניחו באורח אקסיומטי.

הגדרת אפקטיביות ארגונית בראש ובראשונה כהישרדות מנוגדת וחלופית להגדרת אפקטיביות ארגונית כהשגת מטרות הארגון. וזאת, בשל ההשקפה, שלפיה ארגונים משנים, לאורך זמן, את מטרותיהם בהתאם לצורכי הקיום שלהם ובעקבות זאת משנים את צביונם ואת קשריהם עם הסביבה.

הבחנה בין אפקטיביות ליעילות – דרך ביניים בין השגת מטרות להישרדות :

ג'יימס תומפסון מבחין בין אפקטיביות (מועילות) ליעילות. תומפסון הגדיר אפקטיביות כמשתנה, המגדיר את מידת ההצלחה של הארגון בהשגת מטרותיו מבלי לשקול את מחיר ההצלחה. יעילות, לעומת זאת, היא הערכת מחיר ההצלחה. תומפסון סבור, כי ארגונים היכולים למדוד יעילות, כלומר למדוד תפוקות כמותיות מול מטרות כמותיות, יעדיפו לבטא את האפקטיביות שלהם ב"מבחני יעילות". ואולם, אם אין ביכולתם להצביע על יעילותם – אם משום שתפוקותיהם אינן ניתנות למדידה כמותית ואם משום שמטרותיהם מעורפלות- יעדיפו "מבחני תכליתיות", הבודקים באיזו מידה הושגו המטרות, ואף זאת בסדר הזה: ראשית, ינסו להראות כי המטרה העיקרית או המטרות העיקריות הושגו, מבלי להביא בחשבון את מחיר ההישג. שנית, אם יתקשו הארגונים להראות כי המטרות הושגו, הם ינסו להוכיח, כי המטרות הושגו יחסית להישגי המתחרים או היריבים, או יחסית למאמצים שנעשו בעבר באותו תחום. שלישית, אם יתקשו הארגונים להשוות בין השגת מטרותיהם לבין אלה של ארגונים מתחרים או לבין אלה שלהם עצמם מן העבר, הם יפנו להערכות סובייקטיביות של מומחים "בעלי שם".

יש לבחון את שאלת האפקטיביות משלושה היבטים שונים :

א.      מידת יכולתו, או אי- יכולתו, של הארגון להחליף משאבים עם סביבתו. כלומר, יכולתו לשרוד.

ב.      מידת יכולתו, או אי- יכולתו, של הארגון לפעול ביעילות. כלומר, לנהל היטב את התהליכים הפנימיים, כגון: הייצור או השירות, התקשורת, התיאום, המנהיגות וכד'.

ג.       מידת יכולתו, או אי- יכולתו, של הארגון להשיג לפחות מקצת ממטרותיו ובכך להצדיק את קיומו.

המרה תהליכים פנימיים ופעילויות בארגון

משאבים (תשומות)                                               תפוקות מוצרים ושירותים 

גישת המשאבים                      גישת יעילות                     גישת המטרות

                                         התהליכים הפנימיים          

אפקטיביות ארגונית בשלבי חיים שונים של הארגון :

על- פי קמרון וויטן קיימים ארבעה שלבים בהתפתחות של ארגונים :

• "ינקות" – ההתהוות והיזמות. בשלב זה נוצר ארגון סביב מוצר או שירות ייחודי בגומחת שוק מוגדרת. זהו שלב של פעילות יצירתית ואינטנסיבית של יזם אחד או קבוצת יזמים קטנה, הפועלת, מתקשרת ומתואמת ביחסי עבודה קרובים ובלתי פורמאליים. בשלב זה הארגון קטן, חסר זהות ומסגרות ברורות. המחקר מלמד, כי ארגונים רבים אינם שורדים את השלב הזה ומתפרקים. רק מעטים מצליחים לבסס את מקומם וממשיכים להתפתח. הצלחה בשלב זה פירושה הישרדות ויכולת להעפיל לשלב הבא – שלב הצמיחה.
• "צמיחה" – במהלכו של שלב זה מצטרפים שותפים ועובדים נוספים, ועיקר המאמץ מופנה לגידול ולצמיחה. בשלב זה מתחיל תהליך של חלוקת עבודה והתמחות. קבוצת היזמים המקורית עדיין מנהלת את הארגון, ורבים מתהליכי הארגון נשמרים במתכונתם הבלתי פורמאלית. הצלחה בשלב זה היא המשך הגידול והצמיחה.
• "התייצבות ואמצע החיים" – מיסוד ופורמליזציה. בשלב זה נוצרים כללים, נהלים, שיטות ואמצעים שגרתיים להפעלת ארגון מורכב וגדול. ההנהלה הבכירה, בניגוד לשלבים הקודמים שבהם עסקה גם בתפעול, מתמקדת עתה בעיצוב של אסטרטגיה ובבקרה, ומותירה את הניהול השוטף והתפעול לדרגי הביניים. חלוקת העבודה, האחריות והסמכות נעשות ברורות ויציבות, ומתכונת הפעילות הופכת יותר ויותר ביורוקרטית. הצלחה בשלב זה היא היכולת לעבור מארגון קטן ונזיל, המבוסס בעיקר על קשרים אישיים ועל אינטימיות ביחסים בין עובדיו, לארגון "מסודר", המתמודד עם אתגרים של גודל והתמחות הן בתוך הארגון והן מחוצה לו.
• קמילה או התחדשות – שלב התפתחות זה עשוי לקבל שתי תפניות מנוגדות: שקיעה והתפרקות ארגונית או התמודדות עם שינויים וחידושים והתחדשות. ההצלחה נמדדת ביכולת להתמודד עם תופעות של ארגונים שוקעים, ירידת הלהט היצירתי, התאבנות דפוסי העבודה, המחשבה והניהול, חוסר ערנות, התנגדות לשינויים ולחידושים בסביבה וחוסר יכולת להכניס שינויים הכרחיים.

מעברים מוצלחים של ארגון משלב לשלב מותנים באיכות הפתרון של המשברים בשלב הקודם. שלב היזמות והצמיחה מסתיים, בדרך- כלל, במשבר מנהיגות. שכן, סגנון יזמי ואישי חדל להתאים לניהול תהליכים ארגוניים מורכבים מול צורכי התמחות ותיאום. שלב הצמיחה מסתיים, לעתים, במשבר של אוטונומיה- יחידות חדשות שצמחו בארגון מעוניינות להתנתק מפיקוח צמוד וממעורבות ישירה של הדרג הבכיר. בשלב זה נדרשת האצלת סמכויות, וזו איננה מתבצעת תמיד. שלב אמצע החיים מסתיים במשבר ביורוקרטי, המתבטא בגילויים של ביורו- פתולוגיה ובהעדר איזון בין הצורך בתיאום ובשליטה לבין הצורך בגמישות ובהתחדשות.